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1、企业培训系统的基本构建要构建企业的培训体系,至少要考虑建立三个库:一是课程需求库,即课程体系;二是课件库,包括课程的标准讲义、相关的学习资料、文件等;三是讲师库,包括外部讲师和企业内部的可承担课程讲授的内部讲师。在三个基本库之外,再建立一个基本的管理面,即员工的培训记录管理数据库。这样就可以根据企业的需要开展系统的培训工作了。从课程体系来说,有以下几个层面:1 基础培训这是对于新员工而言,为基本胜任岗位工作而必须进行的基础性学习。一般来说,从掌握必要的知识到做出工作业绩,会经历以下阶段。一个新员工,不管原先的经验如何丰富,但到了新的企业,一定会有很多必须重新了解的东西,完成这些培训后才能顺利开
2、展岗位工作。 不知 知 不能 能 不做 做 没效果 有效果 以上的四个阶段中,知与不知是学习的问题,能与不能是训练的问题,做与不做是态度的问题,有效果和没效果是过程控制的问题。其中直到“能”的阶段,都是基础培训中应该初步完成的。基础培训至少应包含以下三个方面: 企业基本情况、企业文化与基本制度。这部分培训基本上在新员工的岗前培训中,通过统一的培训人员讲课、新员工阅读文件完成,可通过问答、笔试进行考核。 工作的基本流程与标准。即对岗位的基本工作文件是否熟知、充分了解。 工作的操作技能和方法。即在了解书面的流程和标准的基础上,是否能实际操作工作项目,是否能使用合理的工作方法实现工作的要求。第二、三
3、部分的培训一般在上岗引导培训中,通过阅读文件、部门指导员讲解和示范、自己试操作完成,通过问答、笔试、操作观察等方式进行考核。然而,并不是上岗后就可以放弃这部分内容了,这些内容是员工是否能顺利进行企业生活和胜任岗位工作基本,所以应强化这些基础部分。对于老员工而言,可考虑每年进行两次重复培训和考试。2 工作的意识与方法 职业意识与基本原则。作为一名公司的职员,(无论是一般员工还是高级管理),都应该具备某种基本的职业意识和职业承受能力,在思维方式和行为上遵循一定的职业原则。比如敬业、效率、协同、追求完美品质等。 基本职业技能。对于公司员工必须掌握的一些通用的职业化技能,如电话技巧、沟通技巧、时间管理
4、、礼仪规范、自我工作管理等。 思维和管理的方法与工具。现在有很多相关的工具,包括如何制定计划、目标管理、七步思维法、平行思维法、头脑风暴法等。如果说基础培训部分解决了 “知与不知”、“能与不能”的问题,那么本类型培训就进一步深化解决了“能与不能”问题,并帮助员工走在“做”和“有效果”的线上。以上培训项目一部分应在新员工上岗时完成,一部分可在日常培训中采用滚动式讲座的方式进行。除了一些职业技能相关的可采用笔试方式以外,主要应以日常工作观察、学习现场交流、提交书面心得等方式评估学习结果。3 专业技能深化培训因企业自身的技术或管理水平和要求的发展,或专业领域的知识更新、社会整体对专业知识和技能要求的
5、提高,员工也需要不断地更新和提升自己的知识水平。除了员工的自我学习外,企业也需要有意识进行培训,或提供培训的机会。4 职业发展型培训企业在帮助员工不断胜任本岗位的工作之外,还应有意识地为员工提供发展个人职业生涯的培训,一方面体现公司对员工个人发展的关注,一方面也是为公司有意识地培养后备人才,甚至建立人才的资源池。这类培训包括一般性管理培训、跨专业的知识培训、专项的课题讲座等。 在建立课程需求库时,应该是基于岗位说明书所描述的工作职责、任职资格的内容,在与各部门经理交流的基础上,抽解出培训需求的元素。所以在二维数据结构上会呈现出这样一张表:岗位名称 课程 课程A 课程B 课程C 课程D 课程E
6、课程F 课程G 课程H 课程I 课程J 课程K 课程L 课程M 课程N 岗位一 岗位二 岗位三 岗位四 岗位五 岗位六 针对不同的岗位会有所必须接受的培训项目,以及可选修的项目,如果有合理的培训记录管理库的支持,员工可直接通过课程库查询到自己应接受哪些培训,已经完成了哪些项目的学习,还应接受什么培训,以及如果想发展到每个职业阶段,应选择参加什么培训。在这样一个整体架构清晰的基础上,员工对于培训的参与,目标将更明确,动力也将更直接。一般的企业在组织企业培训时,是站在“公司组织,员工参与”的角度,大多数情况下员工处于被动状态,推进难度和实施的工作量都比较大。现在应转换成基于岗位需求和考核的培训体系
7、,即建立合理的、系统的岗位需求体系(并转换成课程体系),和有效的培训效果评估体系。所谓培训效果的评估,就是搜集学员确实理解和熟悉了学习内容的证据的过程。常用的当然是笔试,但实际上针对不同的课程,应灵活采用多种“证据搜集”方式。包括:提交工作报告、现场观察、模拟操作、对话交流、工作结果评估等。企业只需要抓住需求的“前端”和培训评估的“终端”,员工就必然要主动去学习相关项目。这把中间端放开的方式可以叫做“放羊式”培训。 对于讲师库的管理,主要是一个资格识别确认的过程。外部讲师可以通过推荐、直接参加外训试听评估等方式确定,一旦识别出优秀的外部讲师,应建立长期的联系。内部讲师来源于两部分:一部分为人力
8、资源控制的专职讲师,根据企业需要开发新课程;一部分为各部门在某个专业上比较精通的员工,平时从事本职工作,需要时承担起专业培训工作。为节省培训费用,提高培训效率,企业应有意识培养内部讲师,具体工作包括实施“培训讲师的培训课程”、帮助建立标准课件、公司管理层参与确认评估内部讲师资格、颁发“内部讲师资格证”等,结合课件库的管理,将自然形成以下二维数据:讲师 课程 课程A 课程B 课程C 课程D 课程E 课程F 课程G 课程H 课程I 课程J 课程K 课程L 课程M 课程N 讲师一 讲师二 讲师三 讲师四 讲师五 讲师六 应尽量使每个课程至少有两名讲师可以胜任。如果基础设施允许,在数据库管理中,应可直接点击链接讲师的基本资料、讲课记录,以及课程的讲义、参考资料等。