能力素质模型建立-Tina（能力素质模型）

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1、能力素质模型建立网络培训整理 1、能力素质模型的定义及其诞生、发展 （ 1）能力素质模型的定义 （ 2）素质体系的冰山模型 （ 3）确定能力素质的过程需要遵循两条基本原则 （ 4）建立能力素质模型的意义 2、能力素质模型构建 （ 1）建立能力素质模型的方法 （ 2）能力素质模型的分解逻辑 （ 3）能力素质模型与职业发展规划逻辑关系图 （ 4）能力素质模型的建模步骤 （ 5）能力素质模型的划分原则大纲 3、能力素质模型的应用 （ 1）招聘中的应用 （ 2）能力素质在全员绩效管理中的应用 （ 3）培训中的应用 （ 4）职业生涯的应用 （ 5）员工激励应用 （ 6）薪酬的应用 （ 7）员工最佳能力素

2、质 4、能力素质模型实施后的管理措施 （ 1）调整能力素质模型中各部门的职责分工 （ 2）能力素质模型维护的相关者 （ 3）能力素质模型维护的相关者 （ 4）控制目标目录 1、能力素质模型的定义及其诞生、发展 2、能力素质模型构建 3、能力素质模型的应用 4、能力素质模型实施后的管理措施1、 能力素质模型的诞生、发展及其意义 得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求 。 知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法； 能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己

3、掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力； 职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。 值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。质体系的冰山模型我们可以看到，平时我们最看重的技能知识，其实只是冰山的一角。对于一个人是否胜任一个岗位，仅仅凭借其技能知识是远远不够的 ，技能知识只是表象的一部分，而真正全面了解一个人的全面素质，应该着重看到冰山下面的部分 。今

4、天我们讲的就是如何建立一个能力素质模型，能够挖掘出冰山下面的部分 。这个图表现的就是能力素质模型所需具备的几个素质维度维度分析 知识 人力资源管理的专业知识）； 技能 英语读写能力、计算机操作能力）； 社会角色 想成为工作团队中的领导）； 自我认知 认为自己是某一领域的权威）； 特质 喜欢冒险）； 动机 想获得权利、喜欢追求名誉）。我们可以看到在这几个维度中，有些是可以直接判断出来的，而有些却是不能直接判断的 。定能力素质的过程需要遵循两条基本原则 ： 一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项能力素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的能力素质上有明显的，可

5、以客观衡量的差别。 二、判断一项能力素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。立能力素质模型的意义一个人员的能力体系发展是跟企业的经营目标息息相关的它是从企业的经营目标中分解而来，从而通过人才战略来为企业服务 目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。立能力素质模型的意义 提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任

6、职人员有什么要求，等等。 旨在探索“能够导致高效和 /或优良工作绩效的雇员潜在能力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体系等”的能力素质模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。目录 1、能力素质模型的定义及其诞生、发展 2、能力素质模型构建 3、能力素质模型的应用 4、能力素质模型实施后的管理措施2、 能力素质模型的构建 立胜任能力模型的方法 国内：归纳法演绎法限定选项法 归纳法：这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成能力素质模型的方法。主要依托工具是行为事件访谈（ 称 通常 过对访谈结果的比较分析，

7、发现那些具备业绩区分力的个人特质，作为建立资质模型的素材。 也可以是小组形式进行的集体访谈（集体 通过 始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成能力素质模型。 目前为止， 最有效的手段。 我们在给企业调研的时候，首先是要有一份提纲，这份提纲上面是针对被调研者问题所列，那么我们在做 份提纲就是从上面我们将的几个维度中进行提炼 ，然后在访谈过后，从访谈记录中提取相关的素质映射点 。演绎法 这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。主要应用工具为小组讨论。 通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对

8、象既包括能力素质模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。 结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理的过程，以最终形成组织能力素质模型。限定选项法 这是能力素质模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的资质项目。然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任能力模型。主要通过工作职责分析和能力词典的方式。这几种方法虽然都自成一家，但在实际操作中却也各有利弊。 归纳法：具备充分的理论依据，对个人特质的研究切实而具体。研究发现，用纯粹的归纳法手段制定出来的能力素质模型，其应用效果最佳，即对员工的业绩区分能力

9、最强； 其中不足之处在于 数据分析过程也相当复杂，由此导致较高的模型建立成本和较长的工作周期。此外，归纳法所建立的资质模型往往较难反映组织对未来的资质要求，因而比较适合组织发展处于较高水平阶段的情况。 演绎法：强调资质与组织根本目标的关联，其推导逻辑明确而完整，且特别有利于发掘组织对未来的资质需求； 但由于其缺乏详实的行为细节作为依据，就不免要在相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因素。 限定选项法：几乎没有什么理论依据，咨询顾问所提供的资质选项依据也只是根据对组织及岗位情况的初步判断。 因而这种方法的可靠程度和建立的资质模型的实际效用都是令人质疑的。但其低廉的成本投入和极短的工作周期对于

10、某些有特定应用意图的组织而言，无疑也是一种可供考虑的选择。力素质模型的分解逻辑 无论是人力资源管理还是人力成本管理，归根结底，都要体现在对组织战略目标和组织愿景实现的贡献上。在这个图中，我们可以看到，力素质模型与职业发展规划逻辑关系在这个关系图中，我们可以看到，在职业生涯规划的两条通路中，起决策作用的正是能力素质模型；在这个关系图中，我们可以看到，在职业生涯规划的两条通路中，起决策作用的正是能力素质模型不管你是选择管理职业发展通道，还是技术职业发展通道，都必须参照能力素质模型的 能力素质模型的建模步骤我们可以发现其在客户关系管理中，、综合管理能力的构建从组织核心能力分解下来的三大素质，在这里我

11、们也是从这三大素质出发，进行构建。业能力素质的构建 简单成为基本素质、管理素质、专业素质三种在专业能力素质这个维度，我们主要是了解员工的专业素质，比如其客户关系管理的能力、市场调研的能力等等然后从这几个能力中，发现其特征比如某位员工把自己的客户分成 照不同等级又分轻重缓急。 从这三张图中，我们可以清晰的看到，如何从这三大素质中提取我们需要的素质维度，来构建能力素质模型大家对这三大素质维度提取有什么疑问，现在可以提出来 。 三大素质能力之间的关系是根据企业发展战略的偏重进行分解的，也就是说，企业在发展初期，可能要求团队的专业素质高一些，那么就会对专业能力素质偏重一些 ，如果企业对某些中层管理人员

12、的管理能力要求高一些，则会偏重综合管理能力维度 ，所以说，是跟企业的发展战略相关的，这三者没有绝对的孰重孰轻 ，力素质模型构建的第二步1定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。2选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。3获取效标样本有关能力素质的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库

13、和观察法等获取效标样本有关能力素质数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。4建立能力素质模型通过行为访谈报告提炼素质特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种素质特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。5验

14、证能力素质模型验证能力素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。力素质模型的划分原则 能力素质模型包含三大组成部分，管理能力素质（领导力）、全员核心能力素质、与专业序列能力素质。1学习阶段通过按指令做事而贡献2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4指导阶段通过他人而作出贡献5领导创新阶段通过战略远见而作出贡献一般是需要 2从这 5个阶段中，我们可以大致划出不同的层次学习阶段：学习本岗位工作所需的知识和技能；具有基本的技术和胜任力；积极学习相关的专业经验和知识。应用阶段：具有独立完成工作；所需的知识和技能；开始发展相关领域的知识 。扩展阶段：具有独立完成工作所需的知识和技能；能够为他人提供一些专业支持；跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识。指导他人阶段：具有