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1、PMP：项目人力资源管理-组织项目团队&建设项目团队 本文将介绍PMPBOK在项目人力资源管理知识领域执行过程组的9.2组建项目团队、9.3建设项目团队两个管理过程的输入、工具与技术、输出。9.2组建项目团队（Acquire Project Team）【组织项目团队是一个动态过程，伴随着团队成员的变动而发生】定义：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。作用：指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队注意事项：=进行有效谈判，影响那些能为项目提供的所需人力资源的人员=不能获得项目所需的人力资源，人力资源不足或者人员能力不足，会对项目造成影响=如因制约因素而无法获得所需
2、人力资源，项目经理可能不得不使用替代资源过程：9.2.2组建项目团队：工具与技术9.2.2.1预分派（Pre-assignment）预分派-项目团队成员是事先选定的。预分派可在下列情况下发生：=在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作=项目取决于特定人员的专有技能=项目章程中指定了某些人员的工作分配9.2.2.2谈判（Negotiation）在许多项目中，通过谈判完成人员分派项目管理团队需要与下列各方谈判：=职能经理=执行组织中的其他项目管理团队（合理分配稀缺或特殊的人力资源）=外部组织、卖方、供应商、承包商等（获取各类特殊的人力资源）在人员分派谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在
3、组织中的政治能力一样重要=职能经理考虑杰出人才的分派时，将会权衡各竞争项目的优势和知名度。X3.8谈判谈判是指与利益相同或相背的人进行会谈以期达成妥协或协议谈判是项目管理中一项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率以下技巧和做法有助于谈判成功：=分析形势=区分想要的与需要的，包括他们的和你自己的。=关注利益和问题，而非立场=索取高、给予少，但要符合实际=当你做出让步时，要表现得好像是在退让某些有价值的东西，而不是简单放弃=一定要保证双方都感觉自己赢了=认真倾听，清晰沟通9.2.2.3招募（Acquisition）如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员，就需要从外部获得的所需的服务招募方
4、式：=雇佣独立咨询师=把相关工作分包给其他组织9.2.2.4虚拟团队（Virtual Teams）具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。适用于：=地理位置广为分散的员工之间组建团队=为项目团队增加特殊技能把在家办公的员工纳入团队=在工作班次或时间不同的员工之间组建团队=将行动不便者或者残疾人纳入团队=进行那些原本会因差旅费用过高而被封杀的项目虚拟团队中，沟通规划变得尤为重要9.2.2.5多标准决策分析（Multi-Criteria Decision Analysis）通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分根据各种因素对团队的不同重
5、要性，赋予选择标准不同的权重=可用性、成本、经验、能力=知识、技能、态度、国际因素9.2.3组建项目团队：输出9.2.3.1项目人员分派把合适的人员分派到团队，来为项目配备人员与项目人员分派相关的文件包括：=项目团队名录（directory）=致团队成员的备忘录（memo）=把人员姓名插入项目管理计划的其他部分中，如项目组织图和进度计划9.2.3.2资源日历9.2.3.3项目管理计划更新9.3建设项目团队（Develop Project Team）定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程作用：改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体
6、项目绩效项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。建设项目团队的目标包括（但不限于）：=提高团队成员的知识与技能=提高团队成员之间的信任和认同感=创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化建设团队相关理论权力理论=韦伯权力理论（法定、传统、超凡魅力）=五种权力分类理论领导/管理风格理论=卢因领导风格理论=情境领导风格理论激励理论=马斯洛的需求层次理论=赫兹伯格的双因素理论=麦格雷戈的X理论和Y理论=弗洛姆的期望理论=麦格利兰成就成就动机理论团队发展五阶段理论权力
7、理论（Power Theory）项目经理的权力种类（French and Raven, 1959）=正式权力（Formal）,也叫合法权力（Legitimate）=由章程授予的权力=由项目经理职位而定的权力=项目经理的正式权力往往是不足的。=奖励权力（Reward）,给予奖励的权力=惩罚权力（Penalty）或强制权力（Coercive）=参照性权力（Referent）=暗示，基于项目经理与职位较高者的关系=威望或魅力，项目经理成为别人的参照对象=专家权力（Expert）,作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力领导/管理风格理论【慎谋独断】库尔特.卢因的领导风格理论，1939领导模式连续分布
8、场模型,坦南鲍姆.施密特，1958情境领导风格理论（Situational Leadership Theory SLT）【难以操作】保罗.赫塞&肯尼思.布兰查德 1969=领导的效能取决于下属接纳领导者的程度=领导者所处的情境随着下属的工作能力和意愿水平而变化=领导者根据下属的具体特征确定适宜的领导风格授权（Anthorization/Delegation）【授权不授责】授权是指上级把自己的职权授权给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权要建立授权程序和机制：包括授权、控制、支持在内的机制，明确职责，确定授权目的和范围要考虑被授权人能力与意愿：仅有能力而没有热情是不能达到目的的提出绩效目标的要求
9、，明确交待所授权力的性质、目的、范围、限度、责任以及完成任务的时间和质量建立互信，不干预具体工作；授权而不放任，以确保整体目标为目的，掌握有效的控制方法授权目的：人员成长X3.1领导力【管理四职能-计划、组织、领导、控制】【控制自我服务意识，要有成就他人的胸怀】领导力是指有能力让一群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作领导力是指通过他人来完成工作的能力尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素在项目的开始阶段特别需要，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩在整个项目中，项目团队领导要负责建立与维护愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设
10、，影响，指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。库泽斯领导力模型管理vs领导（约翰.科特）X3.3激励【管理学与心理学】激励是指激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。-它是人类活动的一种内心状态。项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖于项目团队的责任又与他们的激励程度直接相关。项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，对针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大程度的自我满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性
11、、成就感、成功与成长、充分的经济回报以及成员认为必要和重要和其他奖赏与认可。马斯洛的需求层次理论【首先要确定一个人哪个层次需求居多】某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展追求更高一层次的需要成为驱使行为的动力赫兹伯格双因素理论（工作中激励因素1959）引起员工工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素只有激励因素才能给员工带来满意感；保健因素只能消除员工的不满，但不会带来满意感麦格雷戈的X/Y理论【知识经济时代-Y理论】基于对人性的不同判断来而采取不同的管理弗洛姆的期望理论【工作与个人强关联】期望理论认为要激励员工，就必须让员工明确：(1）工作能提供给他们真正需要的东西（2）他
12、们欲求的东西是和绩效联系在一起的（3）只要努力工作就能提高他们的绩效期望公式：M = V * E=M=激励 Motivation=V= 效价 Valence=E=期望值 Expectancy期望模式：个人努力-个人成绩（绩效）-组织奖励（报酬）-个人需要麦克利兰的成就动机理论【最好的管理者应该弱成就需要、较强的权力需要、较弱的亲密关系需要】成就需要：争取成功，希望做得最好的需求权力需要：影响或控制他人，且不受他人控制的需求亲密关系需要：建立友好亲密的人际关系的需求亚当斯的公平理论【社会比较理论】1965员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉自身报酬/自身投入=感觉
13、他人报酬/感觉他人投入员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：（1）改变自身投入（2）改变自身产出（3）改变自我认知（4）改变对他人的认知（5）选择其他参照对象（6）离开该领域9.3.2建设项目团队：工具与技术9.3.2.1人际关系技能（Interpersional Skills)人际关系技能也称为“软技能”，是因熟练掌握沟通技巧、富有情商、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力情商（Emotianal Intelligence)又称为情绪商数（Emotional Intelligence Quotient,EQ)三种重要商数=智商（IQ Inte
14、lligence Quotient)=情商（EQ）=逆商（AQ Adversity Quotient）9.3.2.2培训（Training)培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动培训可以是正式的或非正式的培训方式=课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训、辅导与训练计划内培训=项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按人力资源管理计划中的安排来实施预定的培训计划外培训=根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训X3.11教练技术教练技术可以把项目团队的能力和绩效提升到更高的水平教练技术通过授权和开发，帮助成员认识到自己的潜能教练技术帮助团队成员克服技能
15、缺陷，使他们从“不会做”转化为“会做”随着团队成员技能、能力和自信的提升，他们就更愿意承担具有挑战性或要求严格的任务，团队会因此而变得更有效9.3.2.3团队建设活动（Team-Building Activities）包括各种形式的团队活动，旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略团队建设是个持续性过程，对项目成功至关重要项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设X3.2团队建设团队建设是指帮助一组人本着共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。团队建设活动包括任务（建
16、立目标、定义和协商角色与程序）和过程（为加强沟通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为）。要创建良好的团队环境，就需要处理项目团队的问题，并把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。通过以下做法进一步强化团队建设：获取高层管理者的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可道德规范，建立团队归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放沟通，以及提供有效的领导等。团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行塔克曼团队发展阶段理论五阶段通常按顺序进行，也有可能阶段逆转，或者阶段跳跃阶段的长短取决于团队活力、团队规模和团队领导力9.3.2.4基本规则（Ground Rules）用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。比如：行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等尽早制定并遵守明确的
