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1、实施本地网流程重组项目建立以市场为导向 以客户为中心 以效益为目标的新型企业运营模式 二OO四年五月 注意保密 BPR概述 本地网业务流程重组的背景及其必要性 为什么要做BPR 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点 BPR核心特征 几点感受 BPR实施经验 2 战略对标发现中国电信在各方面都和世界级存在相当差距 资料来源 科尔尼咨询公司战略项目报告2003 3 调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距 激励杠杆 控制协调杠杆 可供选择的控制协调与 激励杠杆 卓越 3 良好 2 普通 1 中国电信 业绩理念 指纹 五个基本要素 0 5 0 7 0 4 0 3 业
2、绩理念强度 使命 抱负 组织结构 目标 业绩考核与反馈 中国电信 业绩理念 指纹 业绩奖惩管理 大中小 与世界级公司的差距 希望改善的程度 资料来源 麦肯锡咨询公司BPR项目报告2001年 4 中国电信投资回报低于世界领先水平 说明 资本周转率低于大部分欧洲的电信公司 即使在电信不成熟的市场也应注重投资回报 BritishTele com 投资资本回报率 ROIC 现金税率 业务成本 收入 折旧 收入 其它费用 收入 净固定资产 收入 净流动资金 收入 其它资产 收入 2000年 息税前利润率 资本周转率 收入 投资成本 税前投资资本回报率 中国电信 99 00 FranceTelecom D
3、eutscheTelecom N A N A N A 217 6 225 5 x 1 x 1 资料来源 麦肯锡咨询公司BPR项目报告2001年 5 市场开拓能力方面的差距 全球部分市场占有率增长率比较 ARPU比较 中国电信在全球市场占有率的增长率方面处在不断增长趋势 与世界级电信企业相比 服务质量较差 ARPU较低 千美元 财富 全球最受欢迎的电信企业服务质量方面比较 资料来源 北京研究院战略对标项目报告2002年 6 管理效率方面的差距 人均销售收入 人均主线数 中国电信在人均销售收入方面与世界级企业有一定的差距 在人均主线数方面已经接近世界级先进企业顶级水平 资料来源 北京研究院战略对标
4、项目报告2002年 7 达到集团公司战略目标还需越过重重障碍 体制架构流程机制IT观念 全面创新 求真务实 努力奋斗 力争用五年左右的时间 把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团 集团公司战略目标 8 本地网流程重组是中国电信突破各种障碍 迈向世界级的无悔之路 2001年 如果不能自上而下采取统一的行动和措施 则既不能解决统一模式问题 也难以形成协同效应 集团和省的定位和改革是本地网BPR的前提 改革可以从一个基本业务单元入手 从实践中摸索改革路子 并逐步扩大上升到省和集团层面 本地网改革可以回避上层的障碍 自上而下 自下而上 9 什么是业务流程重组 BPR 对企业的业务流程进行根本性再思
5、考和彻底性再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的戏剧性改善 使得企业能最大限度地适应以 顾客 竞争和变化 为特征的现代企业经营环境 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程 其核心是建立面向顾客的业务流程 Hammer Champy 10 业务流程重组的辨析 BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计 BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换 这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划 BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品 11 BPR概述 本地网业务流程重组的
6、背景及其必要性 为什么要做BPR 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点 BPR核心特征 几点感受 BPR实施经验 12 9个月01 10月 02 7月 11个月02 8月 03 7月 8个月03 8月 04 4月 第一批试点苏州 昆明 第二批扩大试点18个本地网 第三批推广70个本地网 第四批全面推广140个本地网 8个月04 5月 04 12月 2004年底全集团实施流程重组 调研诊断优化设计实施规划实施方案培训动员实施步骤阶段成果评估验收持续改进 推广方案培训动员试点申请实施方案试点实施验收持续改进 各省试点培训动员实施方案验收持续改进 本地网BPR按照试点 扩大试点 逐步推广的渐进式改
7、革模式 在实践中不断完善 全面推进BPR 提升中国电信核心竞争力 培训动员实施方案验收持续改进 13 中国电信BPR的初次尝试 慎重选择苏州 昆明作第一批试点 三轮咨询公司的招标艰苦谈判周总与麦肯锡深度沟通实地考察调研 访谈省公司和本地网 企业管理基础好 市场竞争比较充分 领导层和员工的接受程度高 慎重选择苏州 昆明试点 BPR项目准备和启动 14 通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主要方法 I 发现的主要问题表象 标 市场反应慢 对竞争反应不敏感 如大客户服务 有业务流失部门之间牵制扯皮多 流程不畅 如数据与语音 做好做坏做多做少差别不大 人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透
8、明度差 决策人不能及时拿到准确的信息 信息零散 不一致投资回报低于世界领先水平 1 外部体制障碍严重 II 问题可能的症结 本 2 组织架构不扁平且责 权 利不统一 3 业务流程没有整体性 常不闭环 4 管理流程不健全 考核分配机制落后 5 管理信息系统分散孤立 6 整体人员素质水平虽然不低 但是缺乏市场营销等关键技能 中层的效益观念也要改变 III 治理改善的主要方法 药 加速国企体制改革上市 明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位决定本地网架构的短期 演进及长期模式明确本地网岗位职责 针对关键业务流程进行流程重组 设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制 提出对IT信息
9、系统的整体要求 建立一套完整的信息系统 进行系统的技能培训补充 培养和吸引高素质人才 BPR项目涉及 15 围绕短期影响大 可操作性强的关键举措进行突破 本项目范围以外 但可能也较迫切 与本地网流程再造有互动的影响 基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设 初步 所有举措 1 外部体制 2 组织架构 3 业务流程 4 管理流程 5 信息系统 6 人员技能及观念 针对各业务子流程的改进 重组举措针对计划财务 人力资源业绩管理流程的改进举措针对组织架构的举措IT要求 小 一般 大 很大 5 2 6 5 6 6 改善考核激励机制 6 4 改善职工培训和职业发展 加强新产品开发 4 2 3 1C 大客
10、户管理 3 1 网络资源优化 1 6 集中计费 全面完善组织架构与管控模式 其它举措 可行性 集中采购 针对症结 本项目解决的程度 5 1 实行预算管理 5 5 成本费用核算 优化滚动性网络投资 6 1 明确本地网架构及岗位 效果 改进潜力 16 通过几个关键流程的重组 带动企业的全面变革 计费与帐务处理流程 SLA 大客户管理流程 滚动性网络投资流程 网络资源调配流程 总经理 控制支撑 后端 前端 组织架构 IT支撑 KPI 17 前后端型组织架构 前端按客户群设立 有针对性的营销 后端整合维护与建设二条线 成立客响中心 动态响应市场 BPR的核心内容 组织架构 内容 以公司价值为驱动建立K
11、PI指标体系 通过指标的层层分解 责任落实到人 薪酬与绩效挂勾 KPI 滚动投资 明确本地网准利润中心的定位 本地网对业务收入和净运营资产贡献率等指标负责 科学划分滚动性与战略性投资 加快市场响应 投资项目以市场为驱动 运用ABC分类法和六类节资方法 提高投资回报率 SLA 通过SLA协议衔接前后端 前端树立成本意识 后端树立效益和服务意识 建立市场预测机制 优化网络资源 盘活存量 提高资源利用率 成立大客户部 建立客户经理与行业经理队伍 应用六步分析法 提高大客户经理的营销能力 客户获取与保留 体现责 权 利相统一的原则 建立以市场为导向 以客户为中心 以效益为目标的新型企业运作模式 18
12、主要的改进与创新点 运营模式向以市场为导向转变 经营观念向以效益为目标转变 服务意识向以客户为中心转变 1 前后端型组织架构2 客户响应中心3 加快市场响应速度的网络资源调配流程4 滚动性投资流程直接由市场需求来驱动 1 分客户群开展有针对性的营销服务2 大客户流程 客户经理和行业经理 六步法 3 内部客户制 SLA 后端以前端为客户 1 准利润中心 收入和净营运资产贡献率2 KPI 分解到岗位 强化了成本意识和效益观念3 投资优化流程 ABC方法和节资方法 资本支出得到有效控制 投资效益提高 SBU战略业务运作单元 流程化管理 19 面对2003年严峻的市场竞争形势 江苏省和云南省分别超额完
13、成1 4月份的预算目标2 71与1 55个百分点 对集团收入增幅的拉动贡献分别是1 23和0 29 BPR实施一年多后的苏州 昆明 20 资本市场因为流程试点的成功给于了中国电信非常正面的评价 提高了网络和运营效率 中国电信集团公司也正在试图大大提高其营运成本的效率 我们认为 通过财务管理 预算程序 设备购置 出单流程 网络资源分配和网络维护的集中化 以及执行业务流程再造 BPR 该公司已经走上了实现这些效率的正途 应该指出的是 苏州试点地区2002年上半年的BPR试点将该地区的利润率提高了23 5 我们认为 随着越来越多的业务单元加入 这样的计划会帮助公司全面提高其经营业绩 SolomanS
14、mithBarney中国电信集团公司上市后的股票分析报告 21 推广模式之争 跃进与渐进 集团公司 省公司 本地网全面参与宣传 培训准备 集中宣传培训有针对性对有关省市分情况再培训确定整体推广方案 启动3个月 个月 个月 广东 浙江实施 江苏全省实施 上海实施 大客流程各省实施 商客 公客流程各省实施 后端流程各省实施 其他流程各省实施 第二批上市五省试点 实施 第三批上市省试点 实施 各省试点本地网实施 各省全面实施 方案一 按上市进程推广 方案三 全国全面推广 方案四 按流程模块推广 方案二 部分省滚动推广 10个省试点 省会 实施 10省全面实施 其他省试点 全国推广实施 22 第二批试
15、点 02 8 03 7 上海等18个本地网 BPR模式在各种类型本地网的实践检验 项目推进方式江苏 云南以省公司为主推进 集团公司重点负责10个本地网的推进探索集团公司二级部门承包的模式北京研究院全面支撑 新增流程商业客户获取和保留 23 对全省收入增长率拉动贡献上升0 25个百分点 第二批试点的本地网 1 24 70 24 57 0 00 10 00 20 00 30 00 40 00 50 00 60 00 70 00 80 00 90 00 100 00 福州 2002年1 5月 2003年1 5月 2 86 2 61 0 00 2 00 4 00 6 00 8 00 10 00 12
16、00 福州 10 03 11 07 2002年1 5月 2003年1 5月 占全省收入比重上升0 13个百分点 11 07 0 00 2 00 4 00 6 00 8 00 10 00 12 00 11 63 0 00 2 00 4 00 6 00 8 00 10 00 12 00 14 00 12 1 11 6 全省 福州 全省 福州 福州示例 24 2003年1 5月杭州本地网实现通信业务收入12 05亿元 占集团收入比重2 1 对集团贡献3 63 拉动集团收入0 22 12 72 10 44 9 30 16000 20000 24000 28000 32000 4 月 5 月 6 月 7 00 8 00 9 00 10 00 11 00 12 00 13 00 2002 2003 累计收入增长率 经营收入 316850 158915 50 15 13 07 其中 通信业务收入 305000 150046 49 20 12 72 经营费用 197579 96250 48 71 2 92 净利润 72772 37180 51 09 32 15 EBITDA 196405 99638
