【课件】解读HRBP—人力资源如何与业务共舞（55页）

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1、解读HRBP 人力资源如何与业务共舞 序 当下 越来越多的企业开始设立HRBP岗位 但是企业对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP的探讨甚少 何为HRBP 第一节关于HRBP 关于HRBP HumanResourcesBusinessPartner 简称HRBP 作为现在人力资源领域的一个时髦词汇 不论是在人力资源论坛 各种人力资源圈子沙龙里 还是在我工作中涉及人力资源专业领域的寻访案例中 随处可见其身影 HumanResources 人力资源 一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇 而 BusinessPartner 业务伙伴 也是在商业管理领域由来已久 但HRBP 人力资

2、源业务伙伴 这一组合 只是为了在这个 标题党 的时代多一些新鲜来抢人眼球 还是另有其意义呢 关于HRBP 传统HR的工作考勤人员招聘薪资发放基础培训社保处理劳动关系绩效考核 这些工作主要集中在基础的人事行政方面 那么到底这些工作产生了多少价值呢 关于HRBP 从字面意思来讲 HRBP即人力资源业务伙伴 业务自然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务 业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群 市场或者职能的一个或者几个部门的集合 所以 HRBP就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理者 主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作 包括人员规划 配置和发展 从人力资源的角度确保组织的高效

3、运行 同时 HRBP的任务还包括在业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通 帮助业务单元建立一个高效 适用但又不独立于整体人力资源体系的管理模式 关于HRBP HRBP的角色 第二节HRBP的作用 职场智库 每天分享最专业 最实效的职场生存之道 工作方法 思维方式 管理技巧 HRBP的作用 HRBP要干些什么 HRBP在公司里面 需要更多的时间和业务经理泡在一起 参与各种业务会议 甚至去参加一些和客户的会议 不能坐在办公室里面纸上谈兵 这个是新型HR的工作模式 也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式 HRBP的作用 HR为什么要到业务中去 企业为什么需要HRBP 首先 让我们回归

4、到根本 人才的选拔 传统的HR招聘模式是 企业缺少哪类人才 就招募合适的人才 HR没有充足的时间与业务泡在一起 对业务流程 管理都不熟悉 导致招募到的人参差不齐 而HRBP需要理解业务部门的业务需求 提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层 HRBP的作用 HR为什么要到业务中去 企业为什么需要HRBP 其次是团队的架构 传统的HR更多的是给予行政类工作支持 每个部门经理都有自己管理的模式与风格 HRBP出现颠覆了这种团队管理模式 他们要对于团队人员的结构 配置 考核 激励给予建设性意见 并将各部门的经理联系起来 HRBP的作用 HR为什么要到业务中去 企业为什么需

5、要HRBP 最后是业绩与培训 培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一 HRBP是因业务而生 如果不能将培训与业务相结合需求 其功能将会大打折扣 我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的 实战经验确实丰富 但在管理下属的能力十分欠缺 所以HRBP也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划 HRBP的作用 小结 HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁 需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划 并树立起对业务部门的内部客户服务意识 为他们提供专业的人力资源解决方案 HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略 对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工

6、作的基础 一个成功的HRBP的行为表现为 能基于业务部门的数据来发现问题 能通过弹性的解决方案来施加影响 能通过关注结果的绩效考核来担当责任 第三节HRBP在企业的工作模式 HRBP在企业中的形式 高级 战略 HRBP 这个级别的HRBP基本上是高级经理或者主管级别的 可以说是最接近HRBP终极目标的人 也可以叫做战略HRBP 他们参与企业的战略规划 组织发展 变更和整合 与高层领导团队合作紧密 他们通常都有15年以上在人力资源方面的工作经验 或者曾在人力资源高级职位上工作过 熟悉人力资源各个模块的实践并对于人力资源战略有着自己的想法 经理级别的HRBP 这个级别的职位和人选相对较多的 也是在

7、目前市场上比较常见的 这一类HRBP一般要求工作年限在8 10年以上 他们大部分有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识 他们往往支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元 一般不带团队 也有少部分带助理 多是独立工作者 IndependentContributor 这一类HRBP中 一大部分是从原来的BUHR转型而来 他们的主要职责分配相对比较平均 这一类HRBP年薪大概在25 50万左右 这一类大概占所有HRBP职位案例的50 左右 比较偏重于事务性的HRBP 这个目前在国内也比较常见 他们的工作经验相对要短 也比较年轻 一般3到5年工作经验的居多 他们一般支持单个的业务单

8、元 在他们的工作中 大约40 的工作是协调者 另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作 战略性的内容较少 虽然职位也是叫做HRBP 但是与BUHR的工作类似 级别多相当于专员或者主管 独立工作不带团队 年薪多在10 15万左右 第四节HRBP的汇报模式 HRBP的汇报模式 第一 直线汇报给业务部门负责人 虚线或者不汇报给公司人力资源部门 即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖 人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导 不直接对考核关系负责 需注意的问题 有可能会过多的强调业务单元自身的利益 而忽视了公司整体人力资源体系的统一性 HRBP的汇报模式 第二 直线汇报给人力资源部

9、门 虚线或者不汇报给业务线领导 即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元 其考核关系隶属于人力资源部 HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力需注意的问题 可能会造成HRBP缺乏归属感 在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视 HRBP的汇报模式 第三 双线同时汇报 即HRBP同时向业务线和人力资源部门进行汇报 接受来自双方的KPI考核 也成矩阵式汇报 需注意的问题 考核起来可能较为复杂 需要借助先进的考核工具来实现 第五节从HR转型到HRBP HRBP转型3D共享模型 HRBP转型3D共享模型 3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式 HR由HRBP HRBusinessPartner 人力资

10、源合作伙伴 COE CenterofExpert 领域专家中心 SSC SharedServiceCenter 共享服务中心 三部分组成 简称3D模型 其中HRBP扮演的Discovery 即挖掘业务部门需求的角色 其他COE和SSC职能是 Design 设计 Deliver 交付 基于HRBP在3D模型中扮演的是Discovery的角色 所以HRBP要成为每个业务部门经理的招人 用人和管人的技术大脑 HRBP转型3D共享模型 在3D共享模型下 HRBP的工作原则是围绕目标 客户和沟通这样三个维度展开的 HRBP的出现 使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人 从而有效地降低了沟通成

11、本 提升了企业集约化管理水平 确保企业的政策 文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承 因此 HRBP的职位正在越来越多的企业中出现 第六节HRBP的素质模型 HRBP胜任力素质模型 HRBP的基本要求 首先 HRBP是懂得人力资源知识和技能 并具有实践操作经验的管理人才 能以实践为基础 去理解人力资源各个模块 其次 要理解业务 理解 了解 感同身受 在目前经济不景气的大环境下 生意不那么好做 各行各业都有着自己的困境 各位老板 业务经理也都有着自己的压力 HRBP们 应放下身段 用心去体会业务 分担员工的喜悦与焦虑 最后 在建立了信任的基础上 HRBP更是合作伙伴 咨询行业管这种Partne

12、r叫做合伙人 合伙人 必须有价值 这种价值是独立思考能力 诊断问题能力 咨询及建议能力 HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题 提出解决方案及落实举措 影响业务做出正确决定 并推动实施 最后形成知识技能沉淀 为组织未来发展提供宝贵经验 HRBP的挑战 HRBP提升胜任力的五大门槛 1 非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升 5 HRBP的角色归属HR部门还是业务部门 4 将HR胜任力转化为管理效能 3 变革管理能力的培养 2 专业出身的HR胜任力之商业知识的增强 HRBP的挑战 1 非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升尽管以业务部门出身的HR从业人员能够

13、依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得信任 产生一定的影响力 但是遇到棘手的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎 管理工作也相对缺乏系统性 HRBP的挑战 2 专业出身的HR胜任力之商业知识的增强业务部门说的话你要能听懂 你说出来的话用的是业务部门的语言 这样他们才能高看你 觉得你懂 在企业中HR的专业性越来越强 但是在实际工作中 我们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用 这些人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加完美 去不需考虑业务部门的需要 很多时候拿出去的东西让业务部门觉得摸不着头脑 不但无法帮助业务部实现目标 反而会增加不通业务部门之间的矛盾 HRBP的挑战 3 变革

14、管理能力的培养我们发现 很多企业反映HR无法参与企业的战略决策 企业高层是否能够对HR授权 是制约HR变革管理能力提升的主要因素 因此 如何提升HR的变革管理能力不单单是HR部门面临的挑战 也是企业本身面临的重大挑战之一 有效的提升HR的变革管理能力 不但能够帮助企业HR提高自身的绩效 还能够帮助企业获得持续发展所需要的相应人才 提升企业的竞争能力 HRBP的挑战 4 将HR胜任力转化为管理效能在实践中我们发现 有些企业其HR的胜任力评价并不低 但他们的人力资源管理效能却不尽人意 我们分析 其中一个原因 HR专业人员的思维和行为模式没有及时转变 即没有将业务环境的认知与把控 转化为具体的管理行

15、为 没有及时促成改变 革新并整合HR的新实践 HRBP的挑战 5 HRBP的角色归属 HR部门还是业务部门 业界对HRBP的角色定义和职责并不清晰 这导致了许多企业在设置HRBP时无法清晰的划分角色归属 我们发现 一些企业将HRBP设置在人力资源部门之中 还有一些企业将HRBP归属在业务部门管辖 事实上 不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要的影响作用 这种划分不明晰的现状对企业本身 企业内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的挑战 HR转化为HRBP的五大措施 五大措施 根据发展阶段合理调整HRBP在组织架构中的设置模式 找到HRBP胜任力鉴别与培养的有效方法 借助e HR为

16、HRBP搭建高效工作的平台 提高和提升业务流程管理 BPM 能力 强化商业意识 提高业务知识 1 2 3 4 5 第七节HRBP如何开展工作 HRBP与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP与业务部门沟的四个关键步骤 第一 把与业务部门实现共赢作为目标 作为HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要 有的人可能会说 你怎么这么啰嗦 这种大道理谁都懂 但我想说的是 很多人都只是把共赢挂在嘴上 甚至挂在墙上 但就是不落实在行动上 拿共赢去忽悠业务部门 其实只是为了完成自己的工作 这么忽悠的后果就是 失去业务部门对你的信任 长远来看 对双方都没有什么好处 所以只有真正把共赢作为目标 并把其贯彻到行动上 才能给获得业务部门的支持 HRBP与业务部门沟的四个关键步骤 第二 找到关键人 打好信任的基础想开展好工作 没有业务部门的支持是不可能的 但是也不是说要一头扎进去 跟谁都要搞好关系 因为你没有那么多时间 所以找到关键人就很重要 关键人找对了 可以帮助你取得事半功倍的效果 我把关键人分为三类 1 业务部门的leader 只有得到了业务部门leader的支持 后面的很多工作才好开展 2 影