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1、 卓越绩效评价准则 目录 一 领导 部分 二 战略 部分 4 1 1 1高层领导的作用确定和展开组织的价值观 长短期方向和绩效目标 与员工和关键供应商双向沟通创立授权 主动参与 创新 快速反应 学习和遵守法规的环境 恪守道德规范并影响组织的相关方 一 领导 部分 4 1 1组织的领导 60分 组织应说明高层领导如何确定发展方向 完善组织的治理以及如何评审组织绩效 确定方向时应考虑 国家产业政策社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效 确定绩效目标时应考虑 均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与组织的长短期发展方向相一致 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权
2、限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导 激励和管理 技术创新 管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习尊章守纪 诚信经营 领导条款是标准的核心和灵魂 何为领导 在组织内对个人和集体有重大影响力 为组织确定目标 引导管理组织实现目标 一个人 海尔 联想 恒源祥 方太一组人 过程 领导的职能 领导要回答的问题 企业做什么 企业要到哪里去 企业的做事原则是什么 企业如何做 分别涉及组织的使命 愿景 核心价值观和战略规划 使命或宗旨 mission 组织之所以存在的理由 核心价值观 corevalue 组织做事的信条 基本原则 愿景 vision 对组织未来的生动描述
3、战略规划 actionplan 对应长短期战略目标的具体行动计划 迪斯尼的使命 这将是人们发现快乐和知识的地方 父母和子女享受天伦之乐的地方 老师和学生更好的相互理解和教育的地方 老一代能在这里捕捉到值得怀念的流逝岁月 年轻一代在这里尝试挑战未来的滋味 部分知名企业的使命 Microsoft 致力于帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力 索尼 改变生活状况 引入新的娱乐方式 提供新时代的技术和数字概念 与国内产业携手合作 通过承诺优质服务拉近与客户间的关系 松下 我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品 我们以此摆脱贫困 给人们的生活带来幸福 使世界变得更加美好 海尔集团 创造资源
4、 追求卓越 宝洁 提供名优产品 真正改变客户的日常生活 蒙牛乳业 强乳兴农 愿每一个中国人身心健康 关于愿景 对组织未来的生动描述 福特 使汽车大众化索尼 成为最知名的公司 改变日本产品在世界上的劣质形象 上世纪50年代 沃尔马 2000年成为价值1250亿美元的公司星巴克 2000年2000家 杜邦的核心价值观 以人为本安全健康 目标 0 事故 恪守道德 目标 0 违规 关爱环境 目标 0 污染 组织的价值观是指导组织及其成员怎样运作的指导原则和行为准则 是组织文化的核心组成部分组织的价值观通常体现在以下方面 为顾客创造价值 倡导组织和个人的学习 甚至事实的决策 持续改进 勇于创新 追求卓越
5、 关注未来 兼顾组织和员工同步发展 均衡相关方利益 履行社会责任 提高员工对组织文化的认同感 如 上海造币公司对组织文化讨论和提炼过程 征求意见全员讨论专家咨询专题研讨高层审定等五个阶段 其中5次书面意见征集 3次专题会议 4场座谈 2次问卷调查以及上币网站论坛 组织文化品牌研究咨询 最终形成上币公司 核心文化手册 组织绩效目标是指 长 短期发展方向所要达到绩效水平的具体目标 要考虑 顾客和其他相关方利益先进性 可行性 可测量性长 短期发展方向一致性 授权是指组织高层领导自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限 责任和义务 目的是激发员工的自主性和创造性 鼓励员工在共同目标下勇于决策 行动并承
6、担责任 促进组织绩效目标的分解和落实 授权就像是放风筝 创新是指改进产品 服务 过程 为相关方创造价值 创新包括技术创新和管理创新 提升企业核心竞争能力 可持续竞争的唯一优势是来自于超过竞争对手的创新能力 4 1 1 2组织的治理 Governance 管理责任 财务责任 内外部审计的独立性 相关方利益的保护4 1 1 3组织绩效的评价评价组织成就 竞争绩效 长短期目标进展 应变能力 所评价的关键绩效指标及近期评审结果 确定改进次序和创新机会 在组织内外一致地实施 评价 改进高层领导及领导体系的有效性 经济合作与发展组织 OECD公司治理原则 应保护股东权利 应平等对待所有股东 包括中小股东和
7、外国股东 应确认公司利益相关方的合法权利 应确保及时 准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息 包括财务状况 经营状况 所有者结构 以及公司治理状况 董事会应确保对公司的战略指导 对管理层的有效控制 应对公司和股东负责 一 领导 部分 组织绩效的评审 高层领导应定期评审组织绩效能力 目的是正确评价组织绩效目标的进展和能力 考虑内 外部环境变化 把握改进和创新机会 内容 已获得绩效与成就与竞争对手和标杆的科学分析比较了解发展趋势 薄弱环节 风险考查应变能力和反应速度 关键绩效指标 市场与顾客财务资源过程有效性竞争能力 某公司关键绩效指标测量系统 对高层领导的绩效评审 董事会 监事会 主管部门
8、职工代表大会评审高层领导的绩效员工满意度 顾客 相关方 满意度调查高层领导自我评价 4 1 2 1公共责任确定产品 服务和运营的社会影响 风险 应对风险 达到和超越法律法规要求的关键过程 测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的产品 服务和运营之隐忧 4 1 2社会责任 40分 组织应说明其在履行公共责任 公民义务及恪守道德规范方面的做法 包括 环境保护 能源消耗 资源综合利用 安全生产 产品安全 公共卫生等 如GB T24001 GB T28001的环境 安全管理过程 目标和管理方案 以及环境标志自我声明 产品安全认证等 一 领导 部分 组织应履行的社会责任 环境保护 能源消耗 资源利
9、用 安全生产 产品安全 公共卫生 措施 关键过程 测量方法 测量目标 诚信等级 相关方信任程度 主要过程 测量方法 测量指标 重点支持领域 领导的贡献 员工的贡献 有计划 有预算 有组织地进行 根据组织实际情况和特点 4 1 2履行社会责任 公共责任 道德行为 公益支持 微软的社会责任 增强计算机安全和互联网安全促进知识经济的发展展现负责任的商业行为 二 战略 部分 战略是指组织对有关全局性 长期性 纲领性目标的谋划和决策战略制定是宏观层面 包括战略分析 战略选择 战略决策 战略目标的制定等 战略部署是微观层面 包括战略展开的具体行动及进展情况的监测和预测 二 战略 部分 本条款用于评价组织的
10、战略目标和战略规划的制定 部暑及其进展情况 4 2 1战略制定 40分 组织应说明如何制定战略 确定战略目标 包括如何提高组织的竞争地位 整体绩效 以及如何使组织在未来获得更大的成功 a 组织应描述其战略制定过程 主要步骤 领导参与制定长短期计划时间的设定 制定过程与长短期计划时间区间相对应 二 战略 部分 组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素 顾客和市场的需求 期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品 服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源和其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品 服务或领域的机会 经济 社会 道德 法律法规以及其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化
11、组织特有的影响经营的因素 包括品牌 合作伙伴和供应链方面的需要 组织的优势和劣势等 可持续发展的要求和相关因素 说明有关数据和信息是如何收集和分析的 二 战略 部分 战略制定 分 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表 组织应说明如何进行战略调整 能够均衡地考虑长短期的挑战和机遇 能够均衡地考虑所有相关方的需要 适时分析 评估与实践的偏离 并考虑产品 服务 考虑顾客 全体员工 主要供方和合作伙伴的利益 1a 评估当前绩效投资收益率 盈利率等 4a 分析内部环境资源能力结构 6b 形成和确定战略方案 1b 评估当前战略使命 愿景 方针 7实施战略 行动计划 预算与新程序 6a 制定战略目标 2评
12、价组织治理公司董事会高层管理者 3a 分析外部环境宏观环境产业环境 3b 选择战略因素机会 O 威胁 T 4b 选择战略因素优势 S 劣势 W 5综合分析战略因素SWOT 8测评 改进和控制战略绩效 战略实施 战略选择 战略分析 战略管理的一般流程 战略管理根本任务 根据内外环境分析 解决拟做什么 即战略的根本任务 制定 实施和评价 计划做 业务选择和发展战略竞争优势战略竞争互动战略 宏观环境分析 PEST PoliticalEconomicSocioculturalTechnological 分析 S 优势strengths W 劣势weakness 设备先进产品技术含量高 档次高有集团产品
13、战略优势的支持规模较大实力 成本优势明显国内营销网络健全品牌知名度高 产品生命周期短海外市场营销能力较弱本地供应商及设备不足分包方管理水平较差专家级技术人才不足 O 机会opportunities T 挑战threats 中国经济持续增长丰富的人力资源强大的中国产品市场快速发展的本土化供应行业产品发展速度快 新的国外竞争者抢占市场原材料资源紧缺国家取消出口税收政策与本地文化不太融合竞争对手不断提高产品质量 SWOT 行业竞争环境分析 波特模型 组织战略特点 全局性 以组织全局为研究对象长远性 从长远利益出发 对未来发展作出正确选择指导性 规定实现战略目标和途径 引导激励员工努力奋斗竞争性 赢得
14、市场 提高经营业绩风险性 具有不确定因素和风险 还具有创新性和稳定性 不同组织类型战略跨国公司与中国分公司中央集团与地方分公司中外合资公司 可口可乐占领中国碳酸饮料市场战略80年代初 提供罐装线90年代初 改选若干家企业 援建二个中心 研发 培训 结果 2亿美元 80 市场占有率 麦当劳进入中国市场市场化了5年时间详细调查中国市场 收入 消费方式 试种马铃薯 香港空运样品进行口味试验和分析设计符合中国人使用的桌椅控制排除等候时间 吉利汽车一年战略短期区间 五年战略长期区间从造老百姓买得起的好车到造最安全 最环保 最节能的好车从同质化 低价格竞争到高技术 高质量 低能耗 国际化竞争提出 总体跟随
15、 局部超越 重点突破 招贤纳士 合纵连横 全面领先 的战略思想 二 战略 部分 战略部署 分 组织应说明战略规划的制定与部署 以及如何进行绩效预测 战略规划的制定与部署组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式 组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标 说明主要的长 短期计划 包括关键的人力资源计划 说明在产品和服务 顾客和市场以及运营方面的关键变化 二 战略 部分 如何配置资源以确保战略规划的实施 如何保持战略规划所取得的关键结果 如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性 如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方 说明监测
16、战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标 战略部署围绕挑战开始 战略目标和政策应转化成各经营层次和职能部门的行动计划组织面临挑战指对组织成功有重大影响 并能提升组织整体绩效的因素以 包括竞争环境 竞争对手能力 顾客和市场需求 期望以及机会 经济 社会 道德 法律法规和潜在风险等 资源配置是实现战略的前提 领导通过组织 指挥 协调 沟通等手段来调动 配置 协调资源资源协调是一个过程 注意输入 输出及结果的时效性和有效性要站要全局战略高度作好统一协调 人力资源计划是战略规划的关键 充分考虑内部 外部环境的变化确保组织的人力资源保障使组织和员工得到长期利益 战略目标在不断调整中实现以发展的眼光 建立三个层面的业务 1 发展和保有核心业务2 建立新业务3 选择组织长远发展的新生业务 二 战略 部分 绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测 如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较 如何将其与主要的标杆 目标及以往的绩效相比较 收集的相关数据和信息运用各种科学的方法与工具进行预测 并说明组织的长 短期计划期内的绩效预测情况 各渠道收集和预测 市场 行业协会 顾客 员工 绩效预测是
