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1、第一章 人力资源规划1. 组织设计的基本原则：1.任务与目标原则（这条是最基本的原则）；2.专业分工和协作的原则；3.有效管理幅度原则（决定管理层次的一个基本因素）；4.集权与分权相结合的原则；5.稳定性与适应性相结合的原则。2. 新型组织结构模式：1.多维立体组织结构（主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司）；2.模拟分权组织结构（适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业，如钢铁企业、化学化工企业）；3.分公司与总公司（多出现于横向合并而形成放入企业中）；4.子公司与母公司（子公司是有独立的法人企业，不是母公司本身的一个组成部分或分支机构）；5.企业集团（以母子公司为主体，通过产权关系和
2、生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体）。典型的组织结构模型：直线职能制、事业部制。A.以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，优点：具有明确性和高度稳定性；缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来，适用范围较小。B.以成果为中心：事业部制和模拟分权制，事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务，既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。C.以关系为中心：如跨国公司。3. 企业组织结构变革的程序：（一）组织结
3、构诊断。1.组织结构调查：a.工作岗位说明书；b.组织体系图；c.管理业务流程图。2.组织结构分析：a.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；b.企业经营的关键性职能明确后置于组织结构的中心地位；c.分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：要考虑的因素有a.决策影响的时间；b.决策对各职能的影响面；c.决策者所需具备的能力；d.决策的性质。4.组织关系分析。（二）实施结构变革。1.企业组织结构变革的征兆：a.企业经营业绩下降；b.组织结构本身病症的显露；c.员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高。2.企业组织结构变革的方式：a.改良式变革（企业常
4、用的方式，局部变革，阻力较小）；b.爆破式变革（员工丧失安全感、阻力增大）；c.计划式变革（现代组织设计理论主张尽量采用该种方法）。3.排除组织结构变革的阻力：措施有a.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；b.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；c.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价。4. 组织结构变革的阻力表现及原因：表现：生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。原
5、因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。5. 狭义的人力资源规划的内容：1.人员配备计划；2.人员补充计划；3.人员晋升计划（晋升条件、晋升时间、晋升比率）；广义的人力资源规划的内容：除以上三种，还包括1.人员培训开发计划；2.员工薪酬激励计划；3.员工职业生涯规划；4.其他计划（包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）。6. 制定企业人员规划的基本原则：1.确保人力资源需求的原则；2.与内外环境相适应的原则；3.与战略目标相适应的原则；4.保持适度流动性的原则。7
6、. 影响人力资源需求预测的一般因素：1.顾客需求的变化（市场需求）；2.生产需求（企业总产值）；3.劳动力成本趋势（工资状况）；4.劳动生产率的变化趋势；5.追加培训的需求；6.每个工种员工的移动情况；7.旷工趋向（或出勤率）；8.政府的方针政策的影响；9.工作小时的变化；10.退休年龄的变化；11.社会安全福利保障。8. 人力资源需求预测的程序：（一）准备阶段。1.构建人力资源需求预测系统；2.预测环境与影响因素分析（a.SWOT分析；b.竞争五要素分析）；3.岗位分类（a.企业专门技能人员的分类；b.企业专门技术人员的分类；c.企业经营管理人员的分类）；4.资料采集与初步处理。（二）预测阶
7、段。1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格需求；3.将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4.对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；5.根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来的人力资源需求量）；6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。9. （P39图）预测方法的
8、选择：1.定性预测方法：德尔菲法（专家评估法）、经验预测法、描述法；2.定量预测方法：转换比率法（计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法、定员定额法（a.工作定额分析法：N=W/q*(1+R)；b.岗位定员法；c.设备看管定员定额法；d.劳动效率定额法；e.比例定员法）、计算机模拟法。10. 企业人员供给预测的步骤：1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的
9、比例；3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5.分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。11. 内部供给预测的方法：（一）人力资源信息库：1.技能清单；2.管理才能清单。（二）管理人员接替模型（P65）。（三）马儿可夫模型（P66）。12. 企业人力资源供大于求的解决方法：1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2.合并和关闭某些臃肿的机构；3.鼓励提
10、前退休或内退，对一些接近而还未到达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可以一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休；4.提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可以拨出部分资金，开办第三产业；6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成
11、量来计发工资的办法。第二章 招聘与配置1. 员工素质测评的类型。1.选拔性测评；2.开发性测评；3.诊断性测评；4.考核性测评。2. 员工素质测评的主要原则。1.客观测评与主观测评相结合；2.定性测评与定量测评相结合；3.静态测评与动态测评相结合；4.素质测评与绩效测评相结合；5.分项测评与综合测评相结合。3. 企业员工素质测评的具体实施。（一）准备阶段。1.收集必要的资料；2.组织强有力的测评小组；3.测评方案的制度；4.选择合理的测评方法。（二）实施阶段。1.测评前的动员；2.测评操作程序（测评时间、环境）；3.测评操作程序；（三）测评结果调整。1.引起测评结果误差的原因。A.测评的指标体
12、系和参照标准不够明确；b.晕轮效应；c.近因误差；d.感情效应；e.参评人员训练不足。2.测评结果处理的常用分析方法。A.集中趋势分析；b.离散趋势分析；c.相关分析；d.因素分析。3.测评数据处理。（四）综合分析测评结果。1.测评结果的描述。a.数字描述；b.文字描述；2.员工分类。a.调查分类标准；b.数学分类标准。3.测评结果分析方法。a.要素分析法；b.综合分析法；c.曲线分析法。4. 员工招聘时应注意的问题：1.简历并不能代表本人；2.工作经历比学历更重要；3.不要忽视求职者的个性特征；4.让应聘者更多地了解组织；5.给应聘者更多的表现机会；6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7.关注
13、特殊员工；8.慎重做决定；9.面试考官要注意自身的形象。5. 行为描述面试的内涵。1.行为描述面试的实质：a.用过去的行为预测未来的行为；b.识别关键性的工作要求；c.探测行为样本。2.行为描述面试的假设前提：a.一个人过去的行为最能预示其未来的行为；b.说和做是截然不同的两码事。3.行为描述面试的要素：a.情境；b.目标；c.行动；d.结果。6. 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤。（一）构建选拔性素质模型。1.组建测评小组；2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本；3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；5.
14、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。（二）设计结构化面试提纲。1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标；2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷；3.将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性；4.编写结构化面试大纲。（三）制定评分标准及等级评分表。（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。（五）结构化面试及评分。（六）决策。7. 无领导小组讨论的具体实施阶段。1.宣读指导语；2.讨论阶段。8. 无领导小组讨论的评价与总结。1.考官应着重评估被评价者以
15、下表现：a.参与程度；b.影响力；c.决策程度；d.任务完成情况；e.团队氛围和成员共鸣感。2.讨论的作用：a.通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价；b.若不同评分者对同一被评价者产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。9.无领导小组讨论的题目设计一般流程。（一）选择题目类型。（二）编写初稿。1.团队合作；2.广泛收集资料。a.与人力资源部门沟通；b.与直接上级沟通；c.查询相关信息。（三）调查可用性。（四）向专家咨询。主要咨询：a.题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；b.如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；c.题目是否需要继续修改、完善。（五）测试。1.题目的难度；2.平衡性。（六）反馈、修改、完善。1.参与者的意见；2.评分者的意见；3.统计分析的结果。
