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1、人力资源规划 主讲 汤美华 第一节 工作岗位分析与设计 人力资源规划的内涵 n广义 人力资源计划总称 是战略规划与战术 计划的统一 n狭义 企业各类人员需求的补充规划 n期限 长期规划 中期计划 短期计划 人力资源规划的内容 n 战略规划 计划核心 n 组织规划 企业整体框架的设计 n 制度规划 重要保证 n 人员规划 n 费用规划 选择题 n 是对企业总体框架的设计 07 11 A 战略规划 B 组织规划 C 人员规划 D 岗位规划 B 选择题 n人力资源规划的重要前提是 A 企业工作岗位分析 B 劳动定员定额 n人力资源规划在企业规划中起 的规划 A 决定性作用 B 重要性作用 C 主要性
2、作用 n人力资源规划在人力资源管理活动中占 A 重要地位和作用 B 主要地位和作用 工作岗位分析概述 n概念 制定工作说明书的过程 n内容 某一职位应该做什么 什么样的人来做最合适 制定工作说明书 岗位规范 n作用 6点 n工作岗位分析信息的主要来源有 A 直接观察 B 事件访谈 C 工作日志 D 书 面资料 E 同事报告 ABCDE 岗位规范与工作说明书区别 n内容 1 工作说明书以 事 和 物 为中心 为人 力资源管理基础工作提供必要的前提和依据 2 岗位规范范围 内容比工作说明书广泛 n主题不同 1 工作说明书对岗位进行系统全面深入的剖析 2 岗位人员规范 解决员工胜任岗位问题 从这个意
3、义上 岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分 n结构形式 1 工作说明书不受标准化原则限制 多样化 2 岗位规范按企业标准化原则 统一制定并发布执行 岗位规范 工作说明书 n岗位说明书范本 工作岗位分析 n能力要求 n工作岗位分析的程序 案例 P106 第二单元 工作岗位设计 1 工作岗位设计的基本原则 明确任务目标 合理分工协作 责权利 相对应 P15 2 是设置岗位的基本原则 3 改进岗位设计的基本内容 4点 P16 下页 4 企业工作岗位分析的中心任务 为人力资源管理提供依据 P18 5 工作岗位设计的基本方法 P19 因事设岗 第二单元 工作岗位设计 工作扩大化 和工作丰富化差异 n增
4、加岗位范围 责任 改 变单调泛味 n增加任务 扩大岗位任务 结构 使完成任务的内容 形式和手段发生变更 n增加岗位的技术和技能含 量 消除单调泛味 n充实岗位内容 使岗位工 作丰富多彩 利于身心健 康 综合素质提高 全面 发展 程序分析工具 P19 程 序 分 析 作业程序图 显示产品在加工制作过程中 各个作业以及保证 其效果的检验程序 流程图显示产品在加工过程中 操作 检验 运输 延 迟 储存等全部子过程 线图 用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程 人 机程序图 显示机手并动的操作程序 多作业程序图 以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象 绘制的程序 操作人员程序 图 按岗位员工操
5、作时的连续动作及先后顺序绘制 选择题 n 能使员工完成任务的内容 形式和手段发生变化 A 工作丰富化 B 工作扩大化 C 岗位轮换 n现代工效学已经成为 的基本依据 A 工作岗位设计 B 工作岗位分析 C 工作岗位规范 n工业工程的基本目标是对系统进行 A 设计 B 改进 C 评价 D 创新 第二节 企业定员管理 1 企业定员 企业定员 定义 作用定义 作用 P25 26 2 企业定员原则 6点 P27 编制定员标准的原则 6点P38 人力资源管理制度规划的原则 6点 P46 人力资源费用支出控制的原则 4点P56 3 计算考点 核定人员数量的基本方法 P28 07 11 4 劳动定员标准的分
6、类 P37 劳动定员与劳动定额的区别与联系 劳动定员劳动定额 概念对劳动力使用的一种数量 质量界限 对活劳动消耗量的规定 计量单位人 年 人 月 人 季工日 工时 应用范围定员管理范围较广劳动定额占全员40 50 制定方法劳动效率定员 设备定员 岗位定员 比例定员 组织 机构 职责范围和业务分 工定员 比例定员 组织机构 职责范 围和业务分工定员 经验估工 统计分析 技 术测定的延伸 企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势 劳动定员的范围 在企业中 为了保证生产经营活动的正常进行 凡是因生产经 营需要安排劳动者的岗位 无论是生产性的 还是非生产性的 一律都要确定定员 其范围具体规定如下 1 从职
7、工工作岗位的性质和特点看 包括 工人 学徒 工 程技术人员 管理人员和服务人员 2 从用工形式上 包括 常年性生产岗位上配备的职工 3 以下人员不列入定员范围 1 自然发生或由上级指派的 已经脱离了生产 与企业生 产和职工生活无关的 其他人员 2 企业的临时性生产或工作所需要的人员如临时用工 季 节工等 3 企业为外单位培训和准备输送的后备人员 正在学习专 业技术知识尚未顶岗工作的学徒 第二节 企业定员管理 1 企业定员 定义 作用 P25 26 2 企业定员原则 6点 P27 编制定员标准的原则 6点P38 人力资源管理制度规划的原则 6点 P46 人力资源费用支出控制的原则 4点P56 3
8、 3 计算考点计算考点 核定人员数量的基本方法 核定人员数量的基本方法 P28 07 11 4 劳动定员标准的分类 P37 核定用人数量的基本方法 五种传统方法 定义计算公式适用人群或企业 劳动效率 定员 工作量和劳动定 额计算人员 计划期生产任务总量 工 人劳动效率 出勤率 手工操作人员 机械制造 纺织 设备定员 台数 班次 工 人看管定额和出 勤率计算人员 需要开动的设备台数 每 台设备开动班次 工人看管 定额 出勤率 机械操作人员 机械制造 纺织企 业 岗位定员 岗位多少 岗位 工作量计算人员 共同操作的各岗位生产 工作时间的总和 工作班时 间 个人需要与休息时间 冶金化工轻工企业 不操
9、作设备不实行 劳动定额人员 比例定员 员工总数或某类 人员的比例 员工总数或某类人员总 数 定员标准 食堂 托幼 保健 等服务人员 组织机构 职责业务 分工定员 业务工作量 工 作能力 技术水 平定员 管理人员 工程技 术人员 劳动效率定员 例 某装卸队年装卸任务总量为120 000吨 每个工人 年制度工作时间251天 出勤率95 每人日产量定 额8吨 平均完成定额率125 求其定员人数 解答 定员人数 计划期生产任务总量 工人劳动效率 出勤率 计划期生产任务总量 制度工作时间 产量定额 平均完成定额率 出勤率 120000 251 8 1 25 0 95 65 人 岗位定员法 一 设备岗位定
10、员 二 工作岗位定员 工作岗位定员 主要适用于有一定岗位 但没有设备 而又不能实行劳动定额的人员 如检修工 检验工 值 班电工 以及茶炉工 警卫人员 清洁工 文件收发员等 等 这种定员方法 主要根据岗位工作任务 岗位区域 工作量 倒班情况来确定定额 采用这种方法确定定员人数 要做到 1 正确地划分好需要的工作区域和岗位数量 这是确定 岗位定员的关键所在 要做好每个岗位有立足的工作量 如果工作量不足 就应考虑兼作其他工作的可能性 2 对于轮班连续性工作的岗位 也要按照轮班的组织形式 计算出替休人员的定员人数 按比例定员 举例 食堂工作人员的定员 食堂就餐人数 食堂工作人员与就餐人数的比例 每日开
11、饭三次 每日开饭四次以上 200人以下 1 25 30 1 20 25 200 500人 1 30 35 1 25 30 500人以上 1 35 40 1 30 35 例 某工厂食堂 每日开四次饭 上季度月平均 粮食消耗量12 000斤 每人月平均粮食定量32 斤 求其定员人数 食堂就餐人数 上季度月平均粮食消耗量 每人月平均粮食定量 食堂就餐人数 12 000 32 375 人 食堂工作人员定员人数 375 1 25 15 人 托儿所和幼儿园工作人员定员 入托儿童年龄 工作人员与入托儿童的比例 全 托日 托 56天以上到不满3周岁1 6 81 7 9 3周岁以上到不满7周岁1 10 131
12、13 16 例 某托儿所入托儿童 56天以上到不满3周岁的 63人 3周岁以上不满7周岁的52人 全部日托 求其定员人数 根据公式和表规定的比例 则为 工作人员定员人数 63 1 7 52 1 13 13 人 企业定员新方法 n四种方法 适合四种人员 n重点 医务人员P105 第二单元 劳动定员标准的分类 P37 按定员标准 的综合程度 单项定员 详细定员标准 以某类岗位 设备 产品或工 序为对象 综合定员概略定员标准 以某类人员为对象 按定员标准 的具体形式 效率定员根据生产任务量 工作效率 出勤率 设备定员根据设备性能 技术要求 工作范围 劳动者 负荷量 岗位定员根据工作岗位的性质和特点
13、工作流程和任务 总量 比类定员按与员工总数或某类人员总数的比例 确定另 一类人员人数 职责分工按组织机构 职责范围和业务分工确定 第三节 人力资源管理制度规划 1 制度化管理的特征 P42 2 制度规范的类型 五大类 3 人力资源制度规划与企业其他规划的关系 P45图 4 企业的两种管理哲学与管理模式的对比 P46 表格 5 人力资源管理制度规划的 原则 6点 P46 与企业定员 定员标准原则区别 基本要求 5点 基本步骤 3点P49 6 制定具体人力资源管理制度的程序 选择题 1 是企业的 宪法 是最基础性的制度规范 A 企业基本制度 B 管理制度 C 技术规范 D 业务规范 E 行为规范
14、2 基础性管理制度不包括 A 组织机构规定 B 工作岗位分析规定 C 人员费用预算规定 D 招聘规定 E 绩效规定 F 培训规定 G 奖惩规定 3 是企业人力资源管理制度的基本原则 A 共同发展原则 B 适合企业特点 C 学习与创新并重 A E G A 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 1 审核人力资源费用预算的基本程序 P52 2 审核人工成本预算的方法 3点 人工成本预算过程图 P54 3 人力资源费用支出控制的原则 P56 案例 P107指南 n顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低 导致公司 上半年发生了亏损 公司总经理郭福在没有与任何人商量 的情况下 决定在全公司范围内裁员
15、 所有部门都必须裁 减10 的员工 这招致了新盈利部门主管麦坚的强烈反对 并扬言要是非得裁员 就从他开始 麦坚主管的部门是 公司最赚钱的部门 解雇他会给公司的经营带来很大的影 响 总经理郭福陷入了困境当中 1 该案例中总经理郭福犯了什么错误 2 请为总经理郭福提出脱离困境的对策 答 1 总经理郭福错误在于 没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制 导 致销售额下降而费用没有降低 面对公司的亏损 没有与他人探讨 更没有深入分析原 因 而是凭主观臆断采取行动 盲目裁员 没有考虑不同部门间的区别 要求所有部门 都必须裁减10 2 郭福摆脱困境的对策 作为总经理 郭福应进行深入分析 找到真正原因
16、并 采取相应的措施 通过对案例进行分析 找到导致销售额 下降而费用没有降低的原因是 没有对公司人力资源费用 进行预算审核和支出控制 因此 建议郭福采取以下措施 第一步 人力资源费用预算的审核 审核人工成本预算 具体方法是 注重内外部环境变化 进行动态调 整 注重比较分析费用使用趋势 保证企业支付能力和员工利益 审核人力资源管理费用预算 首先要认真分析人力资源管理各方面活 动及其过程 然后确定需要哪些资源 多少资源给予支持 如人力 资源 财务资源 物质资源 第二步 人力资源费用支出的控制 制定控制标准 这是实施控制的基础和前提条件 人力资源费用支出控制的实施 将控制标准落实到各个项目 在发生 实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标 差异的处理 如果预算结果和实际支出出现差异 要尽快分析差异出 现的原因 要以实际情况为准 进行全面的分析 并做出进一步调 整 尽量消除差异
