《CEO管理运营之道经典实用教案之六十四：刘持金董事长谈可持续发展的企业领》由会员分享，可在线阅读，更多相关《CEO管理运营之道经典实用教案之六十四：刘持金董事长谈可持续发展的企业领（82页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、可持续发展的企业领导力 刘持金 泛太平洋管理研究中心 1 组织和人力资源的战略视角 2 选 育 用 留 的深层次探索 3 企业领导力开发 4 讨论 关键岗位 组织设计的四维 度 组织韧性五个C 泛太平洋管理研究中心 泛太平洋管理研究中心 简介 泛太平洋管理研究中心 Pan Pacific Management Institute缩写为PPMI 是一家专业从事管 理咨询和高级管理培训的国际化机构 在美国 香港 北京都有分支机构 中心致力于为在中 国运营的企业提供与中国本土文化接轨的国际一流的管理咨询和管理培训 PPMI的管理咨询能力涵盖了企业战略规划 国际运营战略与风险管理运作流程 绩效管理 体
2、系 品牌战略 服务利润链 企业收购与兼并 营销渠道管理 领导力与变革管理等等 所 有PPMI的管理咨询都立足于使客户能够有效地执行和实施 PPMI的管理培训分为公共核心课程和客户定制课程两大类 强调专业 Professional 务 实 Pragmatic 和绩效 Performance 培训课程基于真实的商业案例 重视管理工具和管理 技能的传授 使学员能够迅速应用到自身组织的管理中 在中国 PPMI已经为120多家IT 电 信 银行 证券 制造与服务业以及政府部门提供咨询 设计和实施了管理培训 泛太平洋管理研究中心咨询专家和培训师资队伍的一大特色是汇聚了一批具有丰富的国际 国内企业管理实践经
3、验的精英人才 他们来自全球著名的商学院和跨国公司 例如美国哈佛商 学院 沃顿商学院 美国加州大学伯克利分校 美国百森学院 香港中文大学 新加坡国立大 学 挪威工商管理学院 诺基亚 爱立信和摩根投资银行和通用电气 GE 等 泛太平洋管理研究中心网址 1 管理咨询 战略规划 国际化战略与实施 企业风险审计与管理 集团公司管控模式 组织 岗位和薪酬 组织变革和重组 绩效管理 兼并与收购后整合 市场营销 品牌价值提升 业务模式创新 运营流程改善 投融资策略 企业财务价值优化 PPMI Business Scope泛太平洋 两大主要业务 能源 电信 银行 保险 汽车 贸易 地产 零售 2 定制化培训 企
4、业大学 学院规划 培训管理系统设计 员工能力模型 经理人能力测评 领导力梯队培养 后备人才导师制 培训课程体系设计 内训课程教学手册定制 内训课程学员手册定制 企业案例研究和编制 行业案例研究和编制 MBA 核心课程证书 专业系列课程证书项目 学员满意度调查 PPMI Business Scope泛太平洋 两大主要业务 我们有一支 经验丰富的 专家队伍和 勤奋敬业的 咨询师队伍 所有的咨 询项目致力 于客户能落 地执行 注 重为客户创 造绩效 2003 2006年 为10余家中央企业 国资委管辖的国有企业和事业单位提供战略规划 管 控模式 人力资源等咨询项目 包括 传媒业 机场 贸易行业 零售
5、行业 房地产行业 制药业 制造业等 2003起 为某移动运营商集团公司和很多省公司提供岗位 绩效 薪酬 职业生涯规划 能力素质模型 培训体系规划咨询服务 2004 2006年 帮助南方某上市公司设计并实施 业务流程重组 BPR 创新前端 绩 效提升 咨询服务 为某IT跨国公司提供重点客户业务开发系统设计 2002 2005年 为某知名保险公司 四大银行提供战略规划 组织设计 岗位 薪酬和绩 效管理设计咨询 2006 2007年 为北京某商业银行提供组织架构改造 流程梳理 公司业务集约化管理模 式等咨询项目 2006 2008年 为某上市集团公司提供战略规划 组织架构 绩效管理 薪酬管理 业务
6、板块战略梳理 国际合作伙伴甄选等咨询项目 2007年 为某知名消费品行业的跨国公司提供竞争对手研究咨询项目 内容涉及竞争对手 战略 市场策略 产品策略 渠道策略等 为移动运营商提供人力资源体系整合服务 2007 2008年 为某电信运营商提供呼叫中心全面运营管理提升咨询服务 销售渠道规划 PPMI Consulting Experiences丰富的咨询经验 北京银行董事长中建工董事长美国亚马逊网站创始人阿里巴巴CEO 中西合璧的咨询经验 刘持金与杰克韦尔奇 刘持金在比尔盖茨家做客 现任泛太平洋管理咨询公司董事长 现任 中国 国家行政学院兼职教授 哈佛大学商学院北京校友会主席 北京市外商投资企业
7、协会副会长 美国 财富 杂志 中文版 专栏作家 曾任诺基亚 爱立信中国副总裁 刘持金与诺贝尔奖经济学家克鲁格曼 刘持金先生简介 1 组织和人力资源的战略视角 2 选 育 用 留 的深层次探索 3 企业领导力开发 泛太平洋管理研究中心 高层 中层 基层 位置决定形状 组织 从磁性分子到量子霍尔效应 文化 战略结构流程绩效 规划流程决策和沟通流程 关键业务流程 控制和激励流程 价值命题 独特优势 技术采纳 全球化视野 组织形态 组织的技能组合 组织的反应速度 组织的协调力 决策权分配 流程设计 活动监控 标杆比较 ABC成本核算 平衡记分卡 CEO的角色 从战略制定到执行 组织的 战略制定战略执行
8、 战略管理实施框架 战略计划 制定一项计划促使公司资产在长期内增值 着重点立于 在哪个市场竞争 和 怎样去竞争 确定今后三 五年内的业绩经营目标并确认随之应 采用的行动以便能达到目标 经营运作 计划 资本计划 制定一项财务性的 业绩合同书 甲 乙方为公司 高层领导和经营单位领导 时间为下一个财务年度 以经营指标为基础 逐项考核 为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内 部的有限资金 保证每个资本项目计划起到 物有所值 和带来财务 上回报 人力资源管理 建立一支卓有能力的管理人才队伍 为参与公司今 后领导做准备 查明 考核及追踪主要100 300管理人才的业绩 开支 净现值 内部报酬 KPI
9、 P gives direction Empowers Gives other people latitude to do their jobs Declares decides Takes a position and defend it Listens includes Seeks input is open to influence Pushes Sets high expectations and holds people accountable Supports Shows appreciation and sensitivity Enabling 营造条件 Creating con
10、ditions for other People to contribute Opposing Leadership Virtues 两类反向领导特质 2 2 Your ego 去我化 放弃 小我 使你更成功 职业生涯不是规划出来的 Successful careers are NOT planned 优势 方式 价值观 价值归属 普通中的不普通 正确的工作选择 超越自我 实现卓越 1 组织和人力资源的战略视角 2 选 育 用 留 的深层次探索 3 企业领导力开发 泛太平洋管理研究中心 1st E2nd E4th E3rd E P 老子曰 大上 下知有之 其次亲誉之 其次畏之 其下侮之 信不足
11、 案有不信 猷呵 其贵言也 成功遂事 而百姓谓我自然 原形 压力下 基本正常发挥 压力下 严重变形 绩效发挥水平 引入全球20家跨国公司使用频率较多的17种领导力开发途径 领导力开发途径使用频率排名 行动学习 Action able learning 高级学徒制 Exposure to senior executives 认知提高 Increasing awareness 体验学习 Experiential learning 360度反馈法 360 degree feedback 个人核心价值与使命认同 Working from core individual values and visio
12、n 企业价值观与战略认知 Commitment to corporate vision and strategy 模拟学习 Simulation based learning 小组介入 Group interventions 视听会议 Visioning sessions 企业内部案例研究 Internal case studies 模型构建 Modeling 全方位介入 Whole scale interventions 情景规划 Scenario planning 跨部门轮岗 Cross functional rotations 评估中心建设 Assessment centers 组织与企
13、业指标模型Organizational or corporate indicator models 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 找出差距引入领导力开发途径确定目标 配套系统接口 制定方案 根据企业实际现状 泛太挑选9种适合的领导力开发途径 6 责任晋 升 2 学徒制 3 自我学 习 5 跨部门 项目 泛太挑选的 九种领导力 开发途径 4 轮岗 1 导师制 7 行动学 习 8 考察观 摩 9 培训 根据企业所在行业特征 组织结构的现状和资源可支持性 企业文化适应性 选择适应 企业需求 有较强针对性和可操作性的领导力开发方式 找出差距引入领导
14、力开发途径确定目标 配套系统接口 制定方案 完善的领导力培训管理制度体系应涵盖五大体系 内部领导力课件开发 详见 下页展开 领导力课程动态管理办法 制定课程动态管理办法 课程开发 与管理 体系 组织体系 教学资源 管理体系 培训评估 体系 培训计 划体系 培训管 理体系 外部师资管理办法 包括外部 师资的引进 选择 评价 维 系等 内训师管理制度 包括内训师 的选拔 培养 认证 使用 考核 激励等制度 网络教学管理规定 师资管理 领导力培训需求调查 年度领导力培训计划 制定 领导力开发的组织部 门及职责 领导力培训的流程 明确领导力培训后评价的 目的及理念 确定领导力培训后评价层 次及评价方法
15、 提供领导力培训后评价工 具 为通过领导力培训有效促进企业的领导力开发 需要设计系统的领导力培训管理制 度体系 基于这五大体系 增加 完善 修订北京移动已有的培训管理制度 形成培 训管理制度体系 爱因斯坦 成长的烦恼 职业经理人 成长的ego 小我 消极 积极的情绪对身体的影响迥然不同 心率心率 挫败 之感会激发一种大脑皮层抑制物 导致心率紊乱 赞赏 之情能激发一种大脑皮层兴奋物 使心率规则和谐 时间 秒 去我化 放弃 小我 与四类基本能力 2 1 4 自我认知 能力 自我管理 能力 社交技能社会认知 能力 自我情感认知 公正的自我评估 自信 前瞻性的领导力 影响力 沟通能力 主导变革的能力
16、冲突管理的能力 团队精神和合作能力 3 自制力 可靠性 责任心 适应能力 成就取向 主动性 同理心 组织认知 服务意识 情商是一种管理自我及自己与他人关系的能力 由四类相互作用的基本能力组成 比尔盖茨的赠书 新世界 1 组织和人力资源的战略视角 2 选 育 用 留 的深层次探索 3 企业领导力开发 4 讨论 关键岗位 组织设计的四维 度 组织韧性五个C 泛太平洋管理研究中心 企业内的各种岗位可归纳为三类 关键 岗位 次要 岗位 一般 岗位 属于企业支援性岗位 可能通过对战略性岗 位的支撑发挥对企业战略执行有间接影响力 或虽具有战略影响力 但在该职位上的员工 间绩效表现上的落差较小 属于企业的战略性岗位 对企业执行部分战略的 能力或影响力非常重要 同时 在该职位上员工之间的工作品质可能存在 很大落差 属于企业中可有可无的岗位 可能是公司运营的必要条件 但不具备 战略影响力 如何找出企业内的关键岗位 1 3 对于企业的战略性岗位 下述两个条件缺一不可 该职位对企业执行部分战略的重大影响力 在该职位上员工之间工作品质可能存在的很大落差 判断职位的战略影响力 要从企业的战略入手 所采取的 战略
