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1、单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版副标题样式 1 第十章 服务员工管理 员工就是服务与品牌 n在新加坡航空公司一次长途跨国航班上 一个 好动的学步儿童不断地跌落其橡皮奶头 每次 跌落橡皮奶头 该儿童都会哭闹 必须有人 这位母亲 其他乘客或乘务员 为他找到橡皮 奶头 最后 一位乘务员捡起了橡皮奶头 将 丝带系住橡皮奶头 并将丝带缝到了儿童的衬 衫上 该儿童和他的母亲都非常高兴 坐在周 围的乘客站起来向这位乘务员表示谢意 2 n环球信用卡服务公司的一位电话服务员接到一 位丈夫的电话 他的妻子的了老年性痴呆症 并且离家出走 他希望通过追踪妻子使用环球 信用卡的记录找到妻子 电话服务员对信用卡
2、 进行控制 并要求一旦发现使用该卡 立即打 电话通知他 大约一周后 服务员与这位丈夫 取得联系 在医生与警察的帮助下走失的妻子 回到家中 3 n一位电脑程序员在旧金山的费尔蒙特饭店预订 了房费为100美元的房间 他到达饭店时发现 所有房间客满 前台接待员立即把他送到希尔 顿饭店住宿 那里的房费是250美元 接待员 还支付了客人在菲尔门特饭店停车以及打车到 新饭店的费用 并且安排他在费尔蒙特饭店免 费吃了一餐 4 10 1 服务员工的关键作用 n一 服务人员的地位 n服务员工是赢得顾客忠诚和竞争优势的源泉 n一线员工是服务产品的核心部分 他们是重要的服 务可见因素 他们提供服务并且决定服务质量
3、n一线员工代表服务企业 在顾客眼中 服务的一线 员工就是企业 n一线员工是品牌 他们和服务是品牌的核心 他们 决定品牌中蕴涵的企业承诺能否被实现并传扬 n一线员工在预测并满足顾客需要 提供定制化服务 以及与顾客建立个人关系过程中发挥着关键作用 是产品差异化的重要来源 5 二 服务利润链 n赫斯科特 Heskett 与其同事建立了服务利润 链模型 n对以下因素之间的关系链进行了重点阐述 n员工满意 忠诚和生产率 n服务价值 n顾客满意和顾客忠诚 n收入增长和利润率 n服务利润链揭示了员工满意度与顾客满意度是 高度相关的 6 内部服 务质量 员工满 意度 员工忠 诚度 员工生 产率 外部服 务价值
4、 顾客满 意度 顾客忠 诚度 收益 增长 盈利 能力 工作场所设计 工作内容设计 员工挑选与培养 员工奖赏与认可 服务顾客的工具 服务理念 为客户创 造价值 保留 重复购买 介绍推荐 设计和提交的 服务要满足目标 顾客的需要 服务 利润链 7 三 内部营销 8 遵守承诺 兑现承诺 外部营销 顾客 提供者 做出承诺 企业 互动营销 内部营销 n 一 服务三角形 8 n 二 内部营销 n内部营销观念 员工是企业最初的内部市场 n 员工就是顾客 满足消费者之前必须先满足内 部员工 塞瑟 Sasser 和阿尔贝特 Arbeit n 把员工视为内部顾客 将组织销售给员工 格 罗鲁斯 n内部营销战略 发展
5、对员工的顾客意识 n在把产品和服务通过营销活动推向外部市场之前 应先对内部员工进行营销 9 n内部营销是指服务公司通过有效地招募 培训 激励 沟通以及挽留等活动 促使直接与顾 客接触的职员和所有辅助服务人员通力合作 为顾客提供满意的服务 10 三 服务员工的跨边界角色 n 一 跨边界角色 n服务员工是跨边界协调者 是连接组织内外 部的桥梁 在组织边界工作 传递组织内外 部信息 n一线员工要身兼三职 即保证服务质量 生 产率和销售 11 n 二 跨边界角色冲突 n1 个人与角色的冲突 n服务员工感觉到在服务要求与其自身的个性 自 我感知 信念之间存在冲突 n不平等的两难困境 n感受与行为间的冲突
6、 n领土冲突 12 n2 组织与顾客的冲突 n组织需求与客户需求之间的冲突是最常见的 冲突来源 n当遇到组织与顾客之间的冲突时 辅助服务 人员在很多情况下都会站在顾客一边而抛弃 组织的规章来解决纠纷 相反 具有更高地 位和更清楚地了解特定规章和制度作用的专 业服务人员就更能控制所发生的事 13 n3 顾客与顾客的冲突 n不同的顾客可能具有不同需求 顾客之间经常发 生矛盾 服务员工经常被顾客要求去制止其他顾 客的不良行为 n处于辅助角色的员工因为他们与顾客相比较地位 较低 开始时会处在最不利的地位 顾客可能会 完全漠视辅助服务提供者的反应 14 10 2通过人传递服务质量的战略 n一 雇佣正确的
7、员工 n竞争最好的员工 n聘用要兼顾服务能力和服务意愿 n成为受人欢迎的雇主 15 n二 为提供优质服务开发员工 n技术与互动能力培训 n授权给员工 n促进团队合作 16 n授权的潜在成本和收益 n收益 n服务实施中对顾客要求做出更快的现场反应 n服务补救中对不满意顾客做出更快的现场反应 n员工对工作及其自身感觉良好 n员工会更热情地与顾客互动 n被授权的员工是服务创意的源泉 n顾客眼中的活广告 17 n成本 n对人员进行甄选和培训的大量潜在投资 n更高的人工费用 n潜在的迟缓或服务执行不一致 n可能损害顾客得到公平服务的感知 n员工可能 大手大脚 或做出错误决策 18 n授权的程度和类型 n
8、授权的必要性 n授权并不适用于每个公司 并非所有的员工都适 合授权 不对员工充分的授权 公司也确实可以 成功 n一个拥有品牌的组织要保证产品和服务的一致性 是不敢轻易授权的 因为担心做法不同 产出的 结果也不同 n一个以低成本导向的价值基础开展竞争的组织是 不能授权的 因为授权的成本高 19 n适合授权的组织特征 n企业经营战略基于竞争差异性 提供个性化 定制 化服务 n与顾客建立广泛长久的关系 而不是短期交易 n组织使用复杂和非常规的技术 n组织环境不可预测 并且组织期望惊喜出现 n为了组织和顾客的利益 现有管理者愿意让员工独 立工作 n员工具有强烈的在工作中获得成长和深化技能的需 求 他们
9、愿意与其他人一起工作 并且具备良好的 人际技能和团队技能 20 n授权的程度和类型 n建议性参与 工作参与 高度参与 n这三种不同程度的授权组成了一个落在从控 制导向到参与导向方法之间的连续谱 参与导向 控制导向 高度参与 工作参与 建议性参与 生产线 21 n 1 建议性参与 suggestion involvement n通过正式程序授权员工提出建议 n应用建议性参与的公司通常有一个正式的建议计划 主动地 向员工征集建议 n包括一些类似员工意见调查 问题解决小组 品质圈的活动 n 2 工作参与 job involvement n给予员工检查他们自己工作的内容以及如何组织工作的决定 权 n实
10、施工作参与的公司会使用员工的小组来广泛地改进公司的 服务提交系统 n与建议性参与不同 从事工作参与的员工会使用各种技能 拥有较大的自由度 也会从管理层 员工和顾客处获得广泛 的反馈意见 可是 更高层次的决策和报酬分配的决策仍然 是由公司的高层管理部门负责的 22 n 3 高度参与 high involvement n更高水平的员工参与 甚至给最低层员工一种参与感 本质上说 高度参与的目标是对人们进行培训使他们管 理好自己 n包括实现信息共享 开发员工的团队技能 培养员工解 决问题的能力 业务经营能力 并且让员工参与工作单 元的管理决策 高度参与伴随着利益共享 员工持股或 企业股票期权 23 n
11、三 提供必要的支持系统 n1 度量内部服务质量 n2 提供支持性的技术和设施 n3 开发服务导向的内部过程 24 n四 留住最好的员工 n将员工纳入公司的愿景之中 n将员工当做顾客对待 n评估并奖励优秀员工 25 海底捞 每个服务员都是管理者 n用人制度 n海底捞的信念 双手改变命运 n员工基本来自农村 人人平等 关键是要勤奋 正直 真诚 鼓励介绍亲人入职 因为信任 n除财务总监和工程总监外 所有管理层全从基层干起 基本不外聘管理者 n挑选干部的标准是 忠于家庭 忠于爱情 爱护员工 要求70 认可 n授权制度 n一线员工可以享有打折 换菜甚至免单权 有员工签 字的名片即可兑现 只要事后口头说明
12、即可 n老板每月只开一次总经理办公会 副总审批权200万 大区总100万 店长30万 26 n培训制度 n标准化 新员工岗前培训 集中3天 学习标准化的服务流 程和手册 n人性化 考虑员工背景 入职培训还包括怎么看地图 用马 桶 坐地铁 过红绿灯 n深入化 上岗后 一对一师徒式单兵教练 培养员工对服 务的主动性和创造性 在用双手之外 工作用心更用脑 n晋升制度 n管理线 新员工 合格员工 一级员工 优秀员工 领班 大堂经理 店经理 区域经理 大区经理 n技术线 新员工 合格员工 一级员工 先进员工 标兵 员工 劳模员工 功勋员工 n后勤线 新员工 合格员工 一级员工 先进员工 办公 室人员或者
13、出纳 会计 采购 技术部 开发部等 27 n考核制度 n海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个 顾 客满意度和员工工作积极性 n考核指标除了业务类外 还有创新 员工激情 顾客 满意度 后备干部的培养等 n毛利高了也要报告 不以利润为导向 不要短期利益 n天鹅行动 化监督 评比为帮助 改善对立情绪 n一个创新奖励30元 以员工名字命名 包丹袋 n应用推广创新人还有提成 月度红黄蓝榜机制 28 n福利制度 n给父母发工资 给每个店长的父母发工资的 每月200 400 600 800不等 子女做的越好他们父母拿的工 资会越多 优秀员工的一部分奖金 由公司直接寄给 父母 n父母免费探亲 海底捞工作
14、满一年的员工 若一年累 计三次或连续三次被评为先进个人 该员工的父母就 可探亲一次 往返车票公司全部报销 其子女还有 天的陪同假 父母享受在店就餐一次 n员工宿舍 各店负责员工食宿 单店宿舍年费用50万 步行距离不超过20分钟 正式小区或公寓中的两 三居室 不能是地下室 为夫妻员工提供单独房间 配备电视机 洗衣机 空调 电脑 网络 安排阿 姨负责保洁 29 n子女教育 经理小孩3岁以下随本人生活的 每月300 元补助 店长小孩每年12000元教育津贴 店长以上干 部 公司帮助联系其子女入学并代交入学赞助费 简 阳有海底捞私立的寄宿制学校 员工子女均可免费上 学 只需要交书本费 30 对人性的直
15、觉理解 对农民工群体的直觉理解 对餐厅服务员工作的直觉理解 对成千上万不同顾客的直觉理解 哈佛 商业评论 2009年4月刊 海底捞的成功来自于 31 10 3 服务文化 n 一 服务文化 n服务文化是服务企业在对顾客服务过程中所形成的 服务理念 职业观念等服务价值取向的总和 n浓厚的服务文化使整个组织聚焦于服务一线 使服 务一线成为组织的生命线 高层 管理者 中层 管理者 一线员工 顾客 一线员工 中高层管理者 支持一线员工 32 公司服务文化能走多远 nUPS的经验 nUPS在员工生产力 高标准的服务传递流程和结构化的 培训方面有很强的文化性 他们的褐色卡车和制服在 美国很容易被识别出来 2
16、002年UPS开展了最大的 最 积极的电视和印刷品广告活动 以迎接他它100年的历 史 我们能为你做什么 甚至跨越国界来到了英国 UPS惊讶地发现管理全球劳动力存在着很多挑战 例 如法国的怒火 当司机被告知在吃午饭的时候不能喝 红酒 英国的反对 司机的狗被禁止在邮递卡车之外 时 西班牙的沮丧 当他们发现UPS的褐色车很像地区 的灵车 33 n迪士尼在欧洲 n当迪士尼在欧洲扩展业务时也面临了挑战和惊 讶 他们在美国使用的高度结构化 手工化 顾客导向的方式并不能被轻易地复制给欧洲员 工 特别是 笑容 亲和力 总是为顾客着想 的美国式的劳动力并不适合年轻的法国员工的 经验和价值 在试图将迪士尼的文化和经验传 递给欧洲时 公司面临了价值和行为规范的崩 溃 这让扩展变得很难 34 n迪斯尼所有的乐园都建立了自己的 迪斯尼大学 迪 斯尼在所有公园执行严格的外表形象规定 该规定在员 工新加入时通过颁发员工手册及放录象予以推广 员工 手册包括了可以想象的所有细节 n男雇员的头型留的不许过发迹且要露耳朵 不许留胡子 与鬓角头发 所有纹身不能露出来 女雇员的头发必须 为本色 不许用发胶粘结成绍 只允许画
