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1、以成本效益的觀點分析專案管理 1 以成本效益的觀點分析專案管理 l專案管理的介紹 l專案之資本預算決策 l資本預算相關問題 2 專案是什麼 專案有以下特徵 1 臨時性的 有明確的開始及結束日期 當目標達到時或明確知道不可能達到目標時 則專案 宣告結束 臨時不代表專案是短時程的 大型專案可能長達幾年 臨時性不是指專案的產品或結果 如某專案建設公路 公路的存在是長久的 專案組織也是臨時性的 3 專案是什麼 2 有獨特的產品 服務及結果 3 是逐步完善的 分階段及連續的累積 逐步完善使專案執行更具落實性 如專案的範圍一開 始僅有概念 在規劃階段需求會逐漸明確 4 計劃 Program v對一群相關的
2、專案做整體性管理 以得到管 理單一專案得不到的好處與良好控制 v計劃一般都是依利潤 風險或原因來分類 v例 相關系列的相同產品為同一計劃的專案 HP LaserJet Program HP LaserJet 1020 Project HP LaserJet 1022 Project HP LaserJet 1160 Project HP LaserJet 1320 Project 5 綜合行動管理 Portfolio Management v綜合行動是專案及計劃 Program 的集合用以 達成商業策略方針 v在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴 關係 可以依風險或利潤來歸類專案 Portf
3、olio Program AProgram B Project C Project1 Project2 6 子專案 Subproject v專案通常被分割為較好管理的工作細目或子 專案 子專案也可以當作是專案來管理 v專案可展開成工作分解結構 一直分解到工作 細目 80小時的交付成果 或子專案 工作細目4 1 2 30Hrs 工作細目4 1 1 70Hrs 專案750Hrs 第一階段80Hrs 第二階段250Hrs 第三階段150Hrs 子專案四270Hrs 工作細目1 1 80Hrs 交付成果2 1 100Hrs 交付成果2 2 150Hrs 交付成果2 2 1 100Hrs 工作細目2 2
4、 1 40 Hrs 工作細目3 1 80Hrs 工作細目3 2 70Hrs 交付成果4 1 150Hrs 交付成果4 2 120Hrs 工作細目4 2 1 70Hrs 工作細目4 2 4 50Hrs 工作細目4 1 3 50Hrs 工作細目2 2 1 1 40Hrs 工作細目2 2 1 1 60Hrs 工作細目 工作細目 工作細目 子專案 工作細目 工作細目 7 什麼是專案管理 v為達成專案目的及利害關係者的需求及期望 結合 各種知識 技能與技術運用在專案的管理活動 v管理一個專案需要 1 確認專案的目的及利害關係者的需求 2 確立清楚及可達成的目標 3 在專案三重限制下 成本 時程及範圍 顧
5、及專案 品質並權衡完成專案目的及需求 4 權衡技術規格 計劃與可能達成方法 滿足不同利 害關係者的不同需求 8 活動定義 人資管理 範圍定義 專案管理知識在五大流程展開 範圍規劃溝通規劃 人力資源規劃 成本估算 活動排序 活動資源估算 活動持續 時間估算 風險管理規劃 風險識別 定性風險分析 定量風險分析 風險應對規劃 品質規劃 採購規劃 發包規劃 成本預算 制定專案管理計劃 範圍控制 實施品質保証實施品質控制 資訊發佈 績效報告 專案團隊組建 詢價 賣方選擇 合約管理 指導與管理 專案執行 進度控制 成本控制 範圍驗收 風險監控 專案結案 合約結案 整合管理時間管理溝通管理範圍管理風險管理採
6、購管理品質管理成本管理 制定初步 範圍說明書 制定章程 製作WBS 制定進度表 專案團隊建設 專案團隊管理 利害關係者 管理 監控專案工作 整體變更控制 啟動 1 規劃 2 執行 3 監控 4 結案 5 9 專案管理的五大流程 PMBOK p 35 監控 啟動 規劃 啟動 Initiating 規劃 Planning 執行 Executing 監控 Monitoring and Controlling 結案 Closing 執行 結案 10 專案管理的九大知識領域 v為滿足專案 一英哩寬三吋深 的特性 專案 經理需對各知識領域有一定程度的涉獵 故 PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域 v
7、九大知識依PMBOK排序 整合 範圍 時程 成本 品質 人資 溝通 風險 採購 11 專案經理的權力 v正式的權力 Formal Legitimate 來自組織正式的職位的權 利 正式化權力 v獎勵權力 Reward 對良好績效的團隊成員獎勵的權力 可 建立獎勵制度 正式化權力 v懲罰權力 Penalty Coercive 對團隊造成不良氣氛 正式化 權力 v專家權力 Expert 指具有專門知識或技能的人會擁有較高 的聲望 專業聲望 v權威權力 Referent 涉及一位更有權威的人如總裁或大師 專業聲望 最佳權力 獎勵權力及專家權力 不得已才使用的權力 懲罰權力 12 專案經理的角色與權責
8、 v專案經理是負責專案達成目標的人 v負專案的成敗之責 v主導與指導計劃的方向 v在專案的生命週期越早指派出來越好 v應被適當地授權 以利完成專案的管理工作 v專案經理在專案常在做的事 激勵團隊 訓練成員 為專案 成員未來鋪路 v是主動的 Proactive 而不是遇到問題再處理 Reacting v是專案唯一在做整合的人 以達到專案目標 v有權利拒絕專案額外的事項 v時時控制專案進度並提出改善行動 v建立專案的變更管理系統 13 專案發起人的角色與權責 v專案發起人是專案資金提供者 也是專 案的保護傘 也許是公司高階主管或是 外部客戶 v簽核正式的專案管理計劃 v正面影響他人對專案的認同 v
9、協助專案經理無法解決的瓶頸及衝突 v避免專案受外界影響 v核准或授權變更 v簽收專案的產品 14 利害關係者的角色與權責 v任何被專案所正向或負向影響的人員 v在整個生命週期裡專案進度的發佈的對象 v其需求及期望被確認及分析 v團隊發展的實施對象 v當計劃有變更時需知會的對象 v與專案經理共同確認利害關係者的角色與權 責 15 專案團隊的角色與權責 v執行專案管理計畫去完成所有被定義的工作 v共同建立WBS v確保其負責的專案交付成果的品質 v解決自己本身在專案所遇的到資源衝突 v提供成本及時程預估 16 專案經理的人資職能 v建立團隊通訊錄 team directory v與功能主管協商最佳
10、資源 v建立並確認利害關係者的 R R v與團隊建立專案的角色與權責及工作事項 v了解團隊能力的限制 並確保他們取得訓練的資源 v為利害關係者建立正式的人力配備管理計劃 v為專案成員後續的職涯發展鋪路 v適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊 v建立獎勵制度 17 專案之資本預算決策 意義與決策方法 18 測驗題 現有兩個資本預算計畫 計畫別 原始投資額 第一期現金流量第二期現金流量 甲 120 000 85 000 90 000 乙 60 000 46 000 50 000 請問 若以回收期間法評估 應採用何種方案 若以淨現值法評估 應採用何種方案 折現率10 若以獲利能力指數法評估 應採用何種方案 請
11、說明用回收期間法評估資本預算會有何種缺點 請嘗試說明 請說明用內部報酬率法評估資本預算會有何種缺點 請嘗試說明 19 本章大綱 v資本預算決策的內涵 v決策方法與實例 v互斥方案的評估 v各種決策方法的良窳 20 21 資本預算決策的內涵 v企業的投資活動分為兩類 一是維持日常營 運的經常性投資 又稱為營運資金 一是為 實現長期策略規劃所進行的資本投資 v資本預算是指為企業尚未實現的資本投資活 動進行未來現金流出量與流入量的事前規劃 22 提出投資計畫 估計稅後增量現金流量 決策準則評估 檢討與回饋 控制與績效評估 資本預算的執行 策略價值 放棄 拒絕 改善 接受 有 無 資本預算的決策執行系
12、統 23 即席思考 老董為公司推動AIDS藥劑研發計畫多 年但成效未彰 老李問他為何不終止算 了 他說 怎麼可以 都已經花了2 億了 現在結束豈不是全部泡湯了 您覺得這理由充分嗎 現金流量的攸關性 o資本預算的決策程序 應重視現金流量的 攸關性 n必須是增量現金流量 n以稅後現金流量為基礎 n考慮投資計畫的副作用 24 進行評估之前的準備工作 v原始淨投資額 原始淨投資額 使用資產的直接成本 其他相關成本或投資抵減額 其他相關成本包含 增加的淨營運資金 舊資產處分所得及購買與處分資產的所得 稅效果 v營運現金流量 因採行此投資計畫後 各期額外增加的 現金流量 25 進行評估之前的準備工作 續
13、v期末現金流量 期末現金流量 當期營運現金流量 處分資產 所得 處分資產之所得稅效果 淨營運資金的回 收 26 27 28 29 30 3131 32 3333 年度每年現金流入量累積現金流量 0 30 000 000 30 000 000 16 500 000 23 500 000 26 500 000 17 000 000 36 500 000 10 500 000 46 500 000 4 000 000 56 500 000 2 500 000 66 500 000 9 000 000 台華公司擴廠計畫之 回收期間計算示例 34 AAR的計算過程 30 000 67 500 105 0
14、00 127 500 142 500稅後淨利 10 00022 50035 00042 50047 500所得稅 40 000 90 000 140 000 170 000 190 000稅前淨利 160 000 160 000 160 000 160 000 160 000折舊費用 200 000 250 000 300 000 330 000 350 000折舊前淨利 150 000 150 000 200 000 220 000 250 000現金支出 350 000 400 000 500 000 550 000 600 000現金收入 54321年度 35 預期淨收益總和 A 472
15、 500 平均預期淨收益 B A 5 94 500 期初支出總額 C 800 000 平均淨投資額 D C 2 400 000 平均會計報酬率 B D 23 63 台華公司新機器投資案之 AAR計算示例 36 3 464 400 淨現值 3 249 350 0 4999 6 500 0006 3 647 150 0 5611 6 500 0005 4 094 350 0 6299 6 500 0004 4 595 500 0 7070 6 500 0003 5 158 400 0 7936 6 500 0002 5 790 850 0 8909 6 500 0001 30 000 000 1
16、0000 30 000 000 0 折現值 折現因子 淨現金流量年度 台華公司擴廠計畫的 淨現值計算示例 37 3 275 900 3 292 900 3 688 100 4 130 750 4 626 700 5 181 800 5 803 850 30 000 000 12 00 1 963 100 48 200 1 691 200 4 582 5004 096 3003 669 2506 500 0006 4 857 4504 423 9004 035 8506 500 0005 5 148 6504 777 5004 439 5006 500 0004 5 457 4005 159 7004 883 4506 500 0003 5 784 0005 572 4505 371 6006 500 0002 6 132 1006 018 3505 909 1506 500 0001 30 000 000 30 000 000 30 000 000 30 000 000 0 6 00 8 00 10 00 現金流量年度 台華公司擴廠計畫之 IRR計算示例 折現率為12 10 8 6 時
