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1、报告总结资料绩效管理改进项目总结报告66p 上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目总结报告上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目总结报告Business andSystems Aligned.Business Empowered.TM laomiaotan400315Business andSystems Aligned.Business Empowered.TM上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目总结报告上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目总结报告xx年1月23日.laomiaotan400315.绩效管理改进项目总结绩效管理项目实施方案短期的管理改进建议绩效管理改进项目总结绩效
2、管理项目实施方案短期的管理改进建议目录第2页机密文件，仅限项目内部使用长期的管理建议上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目历时八周完成了项目预期的工作上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目历时八周完成了项目预期的工作1绩效管理体系设计2第3页机密文件，仅限项目内部使用理解企业战略和业务管理模式理解企业战略和业务管理模式1薪资体系设计3副总裁总部各职能部门关键岗位各事业部关键岗位项目范围涵盖光明乳业所有的关键岗位和三个典型单位上海光明乳业股份有限公司首席研究员战略发展部财务部人力资源部保鲜产品事瓶袋奶事可的便利店有广州事业奶牛事业物流事业工业原料事常温产品事黄油干酪事奶粉事业第4页机密文件，
3、仅限项目内部使用一家典型工厂一家典型销售分公司北京地区总裁办行政后勤部市场部审计部采购部工程部信息中心技术中心事业部事业部有限公司业部业部业部事业部事业部事业部业部在项目第一阶段，项目组完成了关键岗位访谈在项目第一阶段，项目组完成了关键岗位访谈关键岗位访谈一览（共计访谈153人）上海光明乳业股份有限公司首席研究员战略发展部财务部人力资源部保鲜产品瓶袋奶可的便利店广州事奶牛事物流事工业原料常温产品黄油干酪奶粉事王佳芬、吕公良、张华富1人2人5人4人第5页机密文件，仅限项目内部使用人力资源部总裁办行政后勤部市场部审计部采购部工程部信息中心技术中心品事业部奶事业部店有限公司事业部事业部事业部料事业部
4、品事业部酪事业部事业部4人3人1人4人1人1人3人3人3人乳品二厂杭州销售分公司/代表处11人10人8人7人7人8人9人6人4人5人18人15人11人北京地区在项目第一阶段，项目组完成了组织诊断问卷调研在项目第一阶段，项目组完成了组织诊断问卷调研?其他关键岗位问卷调研向总部及各事业部未参加访谈的关键岗位人员发放调研问卷，了解其关于战略、组织、流程和薪资等方面问题的看法第6页机密文件，仅限项目内部使用?组织诊断问卷（ODS）调研总部及各事业部关键岗位ODS调研（发放问卷111份，回收110份，有效问卷109份）上海光明乳业股份有限公司乳品二厂ODS调研（发放问卷80份，回收80份，有效问卷70份
5、）光明乳业设在杭州的销售分公司和销售办事处ODS调研（发放问卷20份，回收19份，有效问卷19份）光明乳业设北京地区ODS调研（发放问卷20份，回收16份，有效问卷16份）在项目第一阶段，项目组完成了相关座谈在项目第一阶段，项目组完成了相关座谈第7页机密文件，仅限项目内部使用?光明乳业发展历程座谈(12/03/xx）?光明乳业总部及各事业部发展战略座谈（12/04/xx）?毕博管理咨询绩效管理体系方法论介绍及座谈（12/09/xx）形成了中期报告?战略理解报告?整体运作现状评估报告中期报告由下列五份报告组成第8页机密文件，仅限项目内部使用?组织诊断报告?现有绩效指标体系评估报告?绩效管理体系设
6、计原则报告项目中期报告会光明绩效管理体系设计原则并确立了设计光明乳业绩效管理体系的三项原则与八项注意事项光明绩效管理体系设计原则并确立了设计光明乳业绩效管理体系的三项原则与八项注意事项?建立完善的绩效管理流程绩效管理流程?以平衡计分卡的思想建立考核指标体系?指标体系全面反映战略的要求?事业部之间的指标根据其业务特点及公司的战略要求会的指标根据其业务特点及公司的战略要求会有所不同?指标体系中会针对诊断发现需解决的重要问题设计相应指标光明绩效管理体系注意事项第9页机密文件，仅限项目内部使用建立考核指标体系?绩效管理体系的设计考虑其本身的绩效管理体系的设计考虑其本身的持续改善持续改善?指标体系设计中
7、将全面打破以往不同部门与职责的人之间指标以往不同部门与职责的人之间指标雷同的问题?职能部门的指标将不再包括该部门不能直接影响的指标不能直接影响的指标?上下级之间、不同部门之间同类指标的权重权重会有所不同?新的指标设计中将包含长期和短期两类指标两类指标?最终的指标设计将通过毕博关键业绩指标测试的要求最终的指标设计将通过毕博关键业绩指标测试的要求在项目第二阶段,项目组基于对光明乳业公司和各事业部战略的理解,通过与相关T层领导的反复沟通，设计了T层和MS层的KPI在项目第二阶段,项目组基于对光明乳业公司和各事业部战略的理解,通过与相关T层领导的反复沟通，设计了T层和MS层的KPI?T层KPI26个岗
8、位?MS层KPI总部职能部门30个岗位保鲜事业部12个岗位常温事业部9个岗位瓶袋奶事业部11个岗位第10页机密文件，仅限项目内部使用瓶袋奶事业部11个岗位牧业事业部21个岗位营养品事业部10个岗位黄油干酪事业部5个岗位工业原料事业部9个岗位物流事业部12个岗位广州事业部6个岗位可的便利17个岗位同时,也设计完成了三个子项目KPI的设计?典型地区销售公司(以杭州地区销售为样板)24个岗位第11页机密文件，仅限项目内部使用?典型工厂(以乳品二厂为样板)15个岗位?典型地区(以北京地区为样板)45个岗位注岗位数统计中尚未包括工厂主管以下的人员建立了绩效指标库,包含的指标共计334个绩效指标库中包括了
9、项目组建议的绩效指标相关的关键成功因素、计算公式、数据和考核频率等绩效指标库中包括了项目组建议的绩效指标相关的关键成功因素、计算公式、数据和考核频率等第12页机密文件，仅限项目内部使用并对MS层以上的领导进行了9场有关绩效管理的培训，帮助光明乳业的领导理解和掌握绩效管理的工具并对MS层以上的领导进行了9场有关绩效管理的培训，帮助光明乳业的领导理解和掌握绩效管理的工具?培训安排人力资源团队12/31牧业事业部1/10可的便利1/10总部职能部门T层1/13第13页机密文件，仅限项目内部使用总部职能部门T层1/13物流/工业原料/营养品/黄油干酪/技术中心1/14总部职能部门MS层/常温事业部1/
10、14保鲜事业部1/15北京地区1/15乳品二厂1/16同时建议了绩效管理时间表财务性指标规划下一年度一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月发展评估激励事业部/部门目标中期评估中期评估评估结果讨论上一年度绩效考十二月向各部门提供财务报告?部门和个人年终绩效总结评估结果讨论年终总结第14页机密文件，仅限项目内部使用下一年度计划确定?策略计划?营业计划?预算上一年度绩效考核总结?财务部提供审计批准后的业绩?上司批准绩效评估结果?颁发奖金?人事部作绩效考核分析本年度KPI制定?各部门制定KPI?批准后的KPI交人事部存档?向各部门提供财务报告?填写部门和个人绩效考核表?汇总绩效数据?对照
11、绩效目标作差异分析?与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效表现的反馈?查找达不到目标的原因?修订绩效目标或制定新的行动方案?发现培训需求/制定新的培训计划?将部门和个人绩效考核结果归档?提出绩效体系调整的建议（如果需要的话）?部门和个人年终绩效总结?对照绩效目标，作差异分析?部门和个人自我总结绩效表现情况?与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况?对绩效表现进行打分?决定培训和职业生涯发展计划?根据预算决定奖励额流程输入?公司总体经营目标?各个部门的部门目标?财务能提供的财务数据?上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理?绩效考核管理体系?计划与预算?公司战略目标制定/调整?
12、公司关键流程?岗位职责调整绩效考核体系设计/调整绩效考核体系设计/调整制定了绩效考核流程第15页机密文件，仅限项目内部使用流程输出流程设计出发点流程负责人?组织绩效考核方法及指标?组织绩效考核目标设定?组织绩效考核结果?人力资源部?组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分?组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩?人力资源部?人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会?人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩?员工绩效考核方法及指标?员工绩效考核目标设定?员工组织绩效考核结果?绩效考核体系/调整方案?绩效考核实施办法
13、及调整?关键绩效指标及权重设计/调整?绩效考核委员会?使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。 与公司战略调整同步依据集团战略目标?绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性部门人力资源部总裁被考核部门开始绩效考核委员会授权人力资源部人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析体系调整项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整否流程名称绩效考核体系设计/调整流程流程拥有者绩效考核委员会流程名称绩效考核体系设计/调整流程流程拥有者绩效考核委员会第16页机密文件，仅限项目内部使用成立绩效考核委员会调整确定绩效
14、考核体系需调整的范畴（包括原则、工具、流程等）战略目标关键驱动因素分析汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束是A部门人力资源被考核部门绩效考核委员会制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案总裁A流程名称绩效考核体系设计/调整流程流程拥有者绩效考核委员会流程名称绩效考核体系设计/调整流程流程拥有者绩效考核委员会审核第17页机密文件，仅限项目内部使用提交总裁修改形成正式文件交由总裁签署下发解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求结束是否人员绩效考核管理流程组织绩效考核管理流程部门进行组织绩效考核指标收集处理人力资源部开始总裁各部门财务部流程名称组
15、织绩效管理流程流程拥有者人力资源部流程名称组织绩效管理流程流程拥有者人力资源部绩效考核体系设计/调整流程第18页机密文件，仅限项目内部使用进行组织绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果结束考核结果与部门人员绩效考核挂钩考核结果与部门人员培训挂钩部门各部门经理审核记录绩效考核结果总裁人力资源部开始财务部副总裁/部门总监/事业部总经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各副总裁、部门总监及事业部总经理的绩效考核数据，提供考核建议提供财务数据流程名称人员绩效管理流程流程拥有者人力资源部流程名称人员绩效管理流程流程拥有者人力资源
16、部绩效考核体系设计/调整流程第19页机密文件，仅限项目内部使用把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档，供晋升降级淘汰以及培训计划参考部门绩效考核结果与副总裁、部门总监及事业部总经理讨论其绩效与各部门经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效董事会总裁绩效考核委员会?裁决长期及整体目标与高层行动方案?裁决绩效奖金预算?裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件?着重策略性议题与内部营运绩效的连接?对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效?审核对绩效管理体系和指标体系的调整?组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识?定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标关键部门角色和职能第20页机密文件，仅限项目内部使用人力资源部部门总监/事业部总经理财务部定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标?参与绩效考核和指标体系的设计调整工作?负责收集企业员工的个人关键绩效
