【新编】培训与开发的主要方法

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1、第十章 培训与开发 2 小故事 u在一个漆黑的晚上 大老鼠带着小 老鼠出外觅食 u正当一群老鼠准备在一家厨房的垃 圾桶中大吃一顿时 突然传来猫的 叫声 u老鼠四处逃命 但大花猫穷追不舍 终于有两只小老鼠被大花猫捉到 啦 u大花猫正要吃老鼠 突然从垃圾桶 后传来凶恶的狗吠声 令大花猫手 足无措 狼狈逃命 u这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说 我早就对你们说 多学一种语言 有利无害啊 3 小案例 u麦当劳的管理人员95 要从员工做起 u每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训 u麦当劳在中国有3个培训中心 培训师都是公司有经 验的营运人员 u餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习 u培训就是让员工得到

2、尽快发展 u麦当劳的人才体系像棵圣诞树 如果你能力足够大 就会让你升一层 成为一个分枝 再上去又成为 一个分枝 总有升迁的机会 4 uu在培训上投入一亿美元 就有在培训上投入一亿美元 就有3030亿美元的回报 亿美元的回报 摩托罗拉摩托罗拉 uu未来企业的竞争是学习能力的竞争未来企业的竞争是学习能力的竞争 皮得皮得 圣吉圣吉 uu培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中 心心 如果没有把培训看作是实现经营计划的重要如果没有把培训看作是实现经营计划的重要 组成部分 你就很难说这样的公司承担了人力资源组成部分 你就很难说这样的公司承担了人力资源 管理

3、的责任 管理的责任 Ewartkeep Ewartkeep 5 企业之道第一是培养人才 一个天才的企 业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上 重要的议事日程 培训是现代社会背景下的 杀 手锏 谁拥有了它 谁就预示着成功 只有傻 瓜自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置 若罔闻 松下幸之助 6 纲要 一 培训开发概述 二 培训与开发工作的具体实施 三 培训与开发的主要方法 一 培训开发概述 7 一 培训与开发的含义 人力资源开发 Human Resource Development HRD 概念是在20世纪60年 代提出的 1967年美国学者纳德勒 Leonard Nadler 提出了人力

4、资源开发的概念 把培训与 开发纳入了人力资源开发之中 8 一 培训与开发的含义 指企业通过各种方式使员工具备完成现 在或将来工作所需要的知识 技能并改变他 们的工作的态度 以改善员工在现有或将来 职位上的工作业绩 并最终实现企业整体绩 效提升的一种计划性或连续性的活动 9 u培训更多地是一种具有短期目标的行为 目的是使 员工掌握当前所需的知识和技能 u开发则更多地是一种具有长期目标的行为 目的是 使员工掌握将来所需的知识和技能 以应对将来工 作所提出的要求 u在本文中 将培训与开发作为一个概念来理解 因 为两者的实质是一样的 只是关注点有所不同 10 西门子的培训理念 u西门子公司一贯认为 人

5、的能力是可以通过教育和 不断培训而提高的 所以它坚持培养和造就人才 u西门子的培训由来已久 早期是在车间进行 后 来建立了各类专门的培训学校 并有了专业的培训 老师 u公司旨在通过针对性极强的连续培训 提高全体 员工的技能和素质 树立创新精神 不断提高企业 及个人所面临的挑战 u西门子在国内外拥有600多个培训中心 700名专 业教师和近3000名兼职教师 开设了50多种专业 公司每年有15万人参与各种培训 11 西门子的培训理念 u通过参加培训 西门子公司的优秀员工提高了自身 的能力和素质 u这些培训课程涵盖了对业务技能 交流能力和管理 能力的培育 为员工知识 技能 管理能力的不断 更新提供

6、了保证 u培训使公司拥有大量的生产 技术和管理人才储备 提高了参与者管理自己和管理他人的能力 在公 司员工之间建立了密切的内部网络联系 增强了企 业和员工的执行力与竞争力 u因此西门子公司长年保持着公司员工的高素质 并 从中直接获益 12 提问 u培训与开发的区别与联系 u培训与教育的区别与联系 13 培训与开发内涵的理解 u培训和开发的对象 全体员工 u培训与开发的内容 与员工的工作相关 u培训与开发的目的 改善员工的工作业绩 并提升企业的整体绩效 u培训与开发的主体 是企业 14 二 培训与开发的意义 u培训与开发有助于改善企业的绩效 u培训与开发有助于增进企业的竞争优势 u培训与开发有助

7、于提高员工的满足感 u培训与开发有助于培训企业文化 15 员工培训的误区 u从来都没有顾客抱怨 所以我们做得还不错 u员工不需要培训和教育 他们会自然而然地把 工作做好 u教育太花钱 我们支付不起 u员工学好了 学精了 他们会跳槽 u我们也很重视员工培训 而且流行什么就培训 什么 可就是没有效果 u接受培训只是下级的事 上级主管不需要培训 16 三 培训与开发的原则 u服务企业战略和规划的原则 u目标原则 u差异化原则 u激励原则 u讲究实效原则 u效益原则 17 服务企业战略和规划的原则 u战略和规划是企业的最高经营纲领 对企业各方面的工作都 具有指导意义 u培训与开发工作的实施 应当从企业

8、战略的高度来进行 决 不能将两者割裂开来 u培训与开发不仅要关注眼前的问题 更要立足于长远的发展 从未来发展的角度出发进行培训与开发 u培训开发工作应该积极主动地进行 而不能仅充当临时 救 火员 的角色 18 目标原则 u目标对人的行为具有明确的导向作用 u在培训之前为受训人员设置明确的目标 不仅有助于在培 训结束之后进行培训效果的衡量 而且更有助于提高培训 的效果 使受训人员可以在接受培训过程中具有明确的方 向并且具有一定的学习压力 u培训目标应该明确 适度 并且与受训人员的具体工作相 联系 19 u 普罗维登公司 P rovident 有效的电话技 术 培训课程的目标 u 当你完成本课程回

9、到工作岗位后 你应该 n 快捷应答电话 如果可能 不迟于第二声 铃响 n 保留一份经常拔打的电话号码名录 n 在开始谈话时先表明身份 n 随时将电话通讯录和笔放在电话机旁 确立培训与开发目标 20 确立培训与开发目标 n接别人电话时要有问必答 热心助人 称 呼来电者的姓名 使谈话有人情味 n留下书面信息时 要写上日期 时间 来 电者的正确姓名 来电者的电话号码 留 言内容 你的姓名 n在转电话之前 先向来电者说明你想做什 么 n对所有来电一视同仁 感谢对方来电 n使用礼貌用语 如 我能否 请 谢谢 21 差异化原则 培训与开发要在普遍性的基础上强调差异化 主要表现在 u内容上的差异化 培训时应

10、该根据员工的实际水平和所处的 职位确定不容的培训内容 进行个性化的培训 u人员上的差异化 虽然培训与开发要针对全体员工来实施 但这决不意味着在培训过程中就要平均使用力量 在培训中 应当向关键职位倾斜 特别是中高层管理和技术人员 22 激励原则 u在培训与开发的过程中坚持激励原则 这样才能更好地调动 员工的积极性和主动性 以更大的热情参与到培训中来 提 高培训的效果 u激励的内容是广泛的 在培训与开发中 既包括正向的激励 也包括反向的激励 u激励应当贯穿于培训与开发的整个过程当中 23 讲究实效的原则 u培训与开发应当讲究实效 不能只注重培训的形式而忽视培 训的内容 培训的内容应当结合实际 要有

11、助于绩效的改善 u要注意培训迁移 学以致用 企业应当创造一切有利的条件 帮助员工实践培训的内容 从而将培训和工作结合起来 u培训应当实际的工作需要出发 结合员工的年龄 知识 能 力 思想等实际状况进行具有明确目的的培训 确保培训收 到实际的效果 24 效益原则 u企业是一种经济性组织 对于理性的企业来讲 进行培训与 开发同样需要坚持效益原则 也就是说在费用一定的情况下 要是培训的效果最大化 或者在培训效果一定的情况下 使培训的费用最小化 u因此 在实施培训活动的过程中 在确保培训效果的前提下 必须考虑培训的方式 采取适当的培训措施 以期获得最 佳的培训效益 25 四 培训与开发的分类 u 按照

12、培训对象的不同 可以分为 n 新员工培训 n 在职员工培训 u 按照培训形式的不同 可以分为 n 在职培训 n 脱产培训 u 按照培训性质的不同 可以分为 n 传授性培训 n 改变性培训 u 按照培训内容的不同 可以分为 n 知识性培训 n 技能性培训 n 态度性培训 26 新员工培训和在职员工培训 u 新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训 相对在职员 工培训来说比较简单 u 在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训 u 在职员工培训又可以分为 n基层员工培训 n中层员工培训 n 高层员工培训 27 在职培训和脱产培训 u在职培训指不离开工作岗位 在实际工作 过程中接受培训 u脱产培训

13、指员工离开工作岗位 专门接受 培训 28 传授式培训和改变性培训 u传授式培训指那些使员工掌握自己本来不 具备的内容的培训 u改变性培训指改变员工已经具备的内容的 培训 29 知识性培训 技能性培训和态度性培训 u知识性培训 是指以业务知识为主要内容的培训 u技能性培训 是指以工作技术和工作能力为主要内 容的培训 u态度性培训 是指以工作态度为主要内容的培训 30 培训与开发同人力资源管理其他职能的关系 u培训与开发同职位分析的关系 u培训与开发同人力资源规划的关系 u培训与开发同招聘录用的关系 u培训与开发同绩效管理的关系 u培训与开发同员工关系管理的关系 31 纲要 一 培训开发概述 二

14、培训与开发工作的具体实施 三 培训与开发的主要方法 二 培训与开发工作的具体实施 一 培训开发概述 32 培训与开发的步骤示意图 培训前 的准备 培训的 设计与 实施 培训 迁移 培训评 估和反馈 33 员工培训与开发过程 需求分析项目设计项目执行结果评价 评估需求 需求排序 开发课程计划 确定目标 准备材料 挑选培训者 选择培训方法 和技术 制定项目 日程表 执行项目 计划 选择评价 标准 培训与开发过程模型 执行评价 方案 设计评价 方案 解释结果 34 一 培训前的准备 u进行培训的需求分析 u确保受训人员做好培训准备 35 培训需求分析的必要性 u需求分析是整个培训与开发工作的起始点

15、它决定着培训活动的方向 对培训的质量起 着 u如果前期的培训需求分析出现了偏差 那培 训工作的实施可能会 南辕北辙 达不到预 期的目的 36 培训需求分析的思路 u最有代表性的观点是麦吉 McGehee 和塞 耶 Thayer 于1961年提出的通过组织分析 任务分析和人员分析这三种方法来确定培 训需求 37 培训需求分析示意图 培训需求的可能性 培训需求的 压力点 l新员工进入 l职位变动 l顾客要求 l引入新技术 l生产新产品 l企业或个人绩效不佳 l企业未来的发展 培训需求的现实性 培训需求分析的结果 l是否需要培训 l在哪些方面需要培训 l企业培训的内容有哪些 l哪些人员需要培训以及需

16、 要什么样的培训 组织分析 人员分析 任务分析 38 培训与开发需求分析 需求需求 分析分析 组织分析 人员分析 任务分析 39 组织分析的内容 u对组织未来的发展方向进行分析 确定今后的培训重点和方 向 主要根据组织的经营发展战略来分析 u对企业的整体绩效进行分析 找出存在的问题并分析问题产 生的原因 以确定企业目前的培训重点 n设定企业的绩效考核指标和标准 n将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比 较 当绩效水平下降或者低于标准是就形成了培训需求 的 压力点 n分析 压力点 提炼出现实的培训需求 40 不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向 1 战略经营重点达成途径关键点培训重点 集中 战略 l增加市场份额 l降低运作成本 l建立和维护市场 地位 l改善产品质量 l提高生产率 l技术流程创新 l产品客户化 l技能先进性 l现有员工队 伍开发 l团队建设培训 l跨职能培训 l专业化培训计划 l人际关系培训 内部 成长 战略 l现有市场开发 l新产品开发 l创新 l合资 l现有产品营销 l增加分销渠道 l全球市场扩展 l现有产品修正 l创造新产品 l合资扩张 l创造新的工