总经理执行力训练课程ppt课件.ppt

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1、总经理执行力提升课程 EXECUTION 目录目录 一 关于执行 综述 二 建立执行型的企业文化 三 保障制度体系的高效运行 四 选拔执行型人才 五 提升管理者的执行力 2 缺乏执行力 战略变形 缺乏执行力 制度纸上谈兵 缺乏执行力 计划打折或偏向 缺乏执行力 企业丧失机会 缺乏执行力 组织失去生命力 企业缺乏执行力的后果 一 关于执行 综述 3 为什么执行难 一 关于执行 综述 4 执行 一个被长期忽视的主题 有无数的人拥有卓越的智慧 但只有 那些懂得如何执行的人获得成功 无数的企业拥有伟大的构想 但只有 那些懂得如何执行的公司获得成功 一 关于执行 综述 5 执行是什么 为什么一介织席贩履

2、的庶民会成为一代君王 破落贵族之后刘备 通 过广施仁德 远播贤名 使得文有卧龙 凤雏辅佐 武有关 张 赵云鼎力 相助 逐步实施三分天下 的战略方针 最终以一介 织席贩履的庶民成为开创 蜀国大业的一代君王 战略 得人心者得天下 失人心着失天下 执行 文 三顾茅庐 武 三结义 一 关于执行 综述 6 执行是什么 为什么任何一个商学院都没有西点 军校培育的这么多优秀人才 有人作过统计 在世界五百强里面 美国西点军校毕业出来的懂事长有一千 多名 副的也有二千多名 总经理然后 董事一级以上的是五千多名 任何一个商学院都没有培养出来这么 多 一 关于执行 综述 7 西点军校对学生的要求 准时 守纪 严格

3、正直 刚毅 正是 企业优秀员工必备的素质 一 关于执行 综述 8 执行是什么 为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建 成中国家电巨头 海尔如何从一个集 体小厂成为中国家 电巨头 战略 服务支撑品牌 执行 服务队伍超一流的执 行能力 一 关于执行 综述 9 执行是什么 为什么GE夸口 所有的重大战略举措一 经提出 在一个月内就能够完全进入操作状态 在我们从事的每一 个行业都成为第一名 或第二名 我们将通 过革命性的变革 使 之既具有大公司的强 势又具有小公司灵活 精干 因为GE拥有这样一个制度 化的高效系统 GE可以做 到所有的重大战略举措一 经提出 在一个月内就能 够完全进入操作状态 而 且总

4、是可以在第一个循环 就能在财务上获得很好的 效果 GE2001年年报 一 关于执行 综述 10 GE管理基本理念 管理简单化 Managing less is managing better 重要的是你能够做到多少好点子 而不只 是想到多少好点子 一 关于执行 综述 11 中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力 执行力太差 一 关于执行 综述 12 文化原因 由于文化导致的执行问题 制度原因 由于制度导致的执行问题 人员原因 由于管理水平导致的执行问题 一 关于执行 综述 执行力问题是由三大原因造成的 13 文化原因导致的执行问题 1 中国是一个人治社会 我们讲究 用人不疑 疑人不 用 能人第一 制

5、度第二 而现代企业制度讲究的是 用人要疑 制度第一 能人第二 2 中国是一种清淡文化 我们讲究 大道无术 缺乏 量化管理传统 而现代企业管理讲究 大道有术 量化 管理 3 中国是一种面子文化 我们讲究 以情理服人 情 在前 理在后 而现代企业是一种利益文化 讲究 以 理情服人 理在前 情在后 一 关于执行 综述 14 制度原因导致的执行问题 制度变形 结果是再好的制度也执行不下去 熟人环 境里永远实现不了职业化 自己做 能人体制 执行就是做事 别人做 法治体制 一 关于执行 综述 15 人的原因导致的执行问题 1 真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求 世界 上所有伟大的执行人才心中都有一个

6、伟大的原则 所 以执行是一种战略 是一种对实现原则的不断选择的 过程 2 员工是最大的资产 执行力问题的真相实际上是 如 果没有执行 那么公司就会是负债 就必然导致公司 的衰亡 执行就是将人力资产负债转化为赢利 与 财务并不完全一致 3 优秀的执行人才是免费的 平庸的人才是昂贵的 当 领导人缺乏勇气与任人唯亲时 这就意味着企业最大 的资产被浪费了 一 关于执行 综述 16 管理者的基本职业认知管理者的基本职业认知 提升执行力需要职业化 17 管理是什么 管理是什么 管理就是 运用手中的资源 去达到目标 计划 组织 领导 控制 人 财 物 技 讯 时 18 管理者应努力追求个人成就绩效 管理就是

7、监督和控制业务与管理的轻重 管事与管人注重过程与注重结果 管理者主要是对他们的上级领导负责 管理者的六大雾区 中层管理者的角色功能中层管理者的角色功能 19 承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 协调 公关 中层管理者的角色功能中层管理者的角色功能 20 描述你心中所期待的上级 描述你心中所希望的部属 小组汇总 课堂活动课堂活动 21 中层管理者的角色功能一中层管理者的角色功能一 下属 下属 作为下属的角色 职务代理人 作为下属的四项职业准则 作为下属职业经理常见的角色错位 22 准则一 你的职权基础是来自 于

8、上司的委托或任命 准则二 你是上司的代表 你的言 行是一种职务行为 准则四 在职权范围内做事 不 要错位 服从并坚决地执行上司 的决定 不论对与错 职业 准则 作为下属的四项职业准则 准则三 23 作为下属职业经理常见的角色错位 错位一 民意代表 错位二 领主 善意的 无意的 有意的 错位三 向上错位 错位四 自然人 同情 沉默 反对 支持 我们的使命 主要是为了实现和上级的目标 或者是为了完成组织的目标 24 中层管理者的角色功能二 同事中层管理者的角色功能二 同事 职业经理之间是 内部客户关系 不能把对方看成客户的原因分析 内部客户的原则和理念 内部客户服务的四个特性 实现内部客户服务的保

9、障 25 职业经理之间是内部客户关系职业经理之间是内部客户关系 良好的客户服务的特征是 1 充分了解客户的需求 2 及时 周到 3 让客户满意 您是我 的客户 26 职业经理之间是内部客户关系职业经理之间是内部客户关系 如果公司里的全体经理 都能够以对方 为客户 都将对方的满意视为自己职责履行 好坏的标准 根据对方实现工作目标所需要 的相应支持安排自己的工作 那么 这将是 一个不可战胜的 高绩效的团队 一个 梦 之队 一个 胜利之师 27 不能把对方看成客户的原因分析不能把对方看成客户的原因分析 1 外部客户是我们的 衣食父母 得罪不起 而内部却没有这样的意识 2 通常情况下人们比较认同 管

10、与 被管 的角 色 3 都认为自己职责的价值最大 4 对职责理解的偏差 28 内部客户的原则和理念内部客户的原则和理念 1 其他经理与我之间是客户关系 他是客户 我是供应商 2 同事是我的衣食父母 3 将同事当作是外部客户 虚拟各部门为独立 的公司 4 克服 客户陷阱 5 从以职责为中心 向内部客户的需求为中心 转变 6 让内部客户满意 29 实现内部客户服务的保障实现内部客户服务的保障 1 在内部 以内部客户为中心建立工作流程和工 作目标 建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制 建立相应的奖惩和淘汰机制 持续的训练 所有经理都能养成一种正确的行 为习惯 30 中层管理者的角色功能三 上司中层

11、管理者的角色功能三 上司 经理人角色的七大变化 1 在工作内容上 从做业务到做管理 2 在实现方式上 从野牛型到野雁型 3 在工作方式上 从个性化到组织化 4 在人际关系上 从感情关系到事业关系 5 在 目 标 上 从个人目标到团队目标 6 在工作力度上 从守成到变革 7 在管理方式上 从指挥到授权 31 角色认知角色认知 管理能力 业务能力 业务员型精英型 堕落型官僚型 32 高 阶 方 针 先 见 力 创 造 美天 好 人 情 变 革 权 放 心 人 性 化 中 阶 方 法 计 划 力 改 善 善人 恶 人 理 应 变 责 操 心 合 理 化 基 层 行 动 实 行 力 维 持 真地 戆

12、人 法 不 变 利 安 心 标 准 化 中层的角色中层的角色 企业执行力 执行综述 建立执行型的企业文化保障制度运行 选拔执行型人才 管理者的执行能力 企业执行力的系统模型企业执行力的系统模型 34 目录目录 一 关于执行 综述 二 建立执行型的企业文化 三 保障制度体系的高效运行 四 选拔执行型人才 五 提升管理者的执行力 二 建立执行型的企业文化 一曲 敖包相会 使得内蒙古的敖包名声远扬 去过内蒙你就会知道 原来 此 敖包 并非是蒙古包 而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状 建 筑 在敖包上面 竖立有木幡杆 上面还挂有一些五色彩带 在蒙古语中 敖 包就是 堆 的意思 它通常建在山顶

13、 湖畔或者滩中醒目之处 据说在敖包旁 绕三圈 然后再拣三块石头丢到包上 这样就会得到神灵的庇佑 并且 每年 阴历六月举行的 祭敖包 的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一 然而经过考证 敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志 按理说 建造路标是人人得益的事情 并且 牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不 是什么难事 然而 放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标 的确 是件辛苦的活 更何况有那多人贡献 某个人的几块石头也就无足轻重了 但 是如果大家都这么想 那么路标的建设成本的分担就变得棘手了 谁都需要路 标 但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态 最终好事难成 聪明的蒙古人的解决方

14、案让人拍案叫绝 他们赋予了功能性的路标以宗教 的意义 让路过的每个人 都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设 在祈福 中 完成了自己的贡献 并非虚构的故事 36 敖包的故事告诉我们 没有信仰 制度就形同虚设 没有信仰 就不会产生执行力 二 建立执行型的企业文化 37 企业文化 企业的核心价值体系 企业的 社会运营 机制 企业运行系统分析 企业运行的基本硬件系统 战略 组织结构 流程 制度等 企业运行的基本软件系统 文化 以及由此产生的人的信念 理念与行为习惯 企业文化 企业的社会运行机制 二 建立执行型的企业文化 38 操作层 制度层 理念层 企业文化建设的关键 由文化理念转化为行为习惯 执行型

15、文化的基本作用模式 二 建立执行型的企业文化 39 执行型文化的基本要素 责任结果导向 客户第一 务实精神 速度 高标准 团队协作 问题分析 国企 民企 外企执行文化的差异 二 建立执行型的企业文化 40 二 建立执行型的企业文化 企业文化就是老板文化 在外企里 员工喜欢把自己的上司称为老板 在民企或 国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板 而自 己的上司称为领导 BOSS 的另一释义 有支配权的人 在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继 续工作的人 所以在外企里你的上级既是领导也是老板 而在中国的民企或国企里却未必如此 这就是老板文化的 差异 41 从转变观念开始 领导的行为

16、决定其他人的行为 从细微的变化开始 自上而下的运作模式 高层研讨 确定方案 行动 宣言 层层推行 各种方式的传播 建立绩效目标导向的价值评价与分配体系 绩效考核标准 绩效结果 关键行为要素 绩效与薪酬直接挂钩 绩效与职业发展直接结合 执行型文化的建设过程 考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现 二 建立执行型的企业文化 42 团队执行型文化建立的关键手段 简明思维 唯有采取行动 才能建立执行型文化 v首先 必须清楚地告知员工你希望获得什么成果 反复强调并以身作则 v其次 对员工的正确行为与结果给予奖励 对不良 的行为和结果 可以加强指导 取消奖励 调派其 它岗位等 v如果能够做到 你就可以创造一种执行的文化 二 建立执行型的企业文化 43 经典案例 GE 6西格玛 文化理念的执行与强化过程 1 领导宣灌 2 试点运行 3 全面贯彻 4 年度考核 经典案例 华为 团队协作 文化理念的执行与强化过程 1 公司口号 胜则举杯相庆 败则拼死相救 2 组织结构 矩阵结构与立体矩阵结构 3 考核制度 团队营销考核制度 跨部门团队考核制度 4 运行贯彻 从知识共享到知识创造 举例 执行型文化的建设