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1、第九章第九章 员工激励和绩效考核员工激励和绩效考核 引例 通用电电气 中国 公司的考核秘笈 工作流程图图 制定激励方案 制定绩绩效考核方案 实实施绩绩效考核 方案 任务务一 制定员员工激励方案 知识识目标标 了解激励的作用 理解激励的过程 掌握激励的类型和方法 能力目标标 能够运用激励方法有效激励员工 工作流程图图 激励的概述 激励的基本理论论 激励的基本原则则 常用的激励手段 制定激励方 案 任务务一 任务务引入 尖端公司是一家生产软产软 件的公司 是由一群大学毕业毕业 生创创立的 在创创 业业初期 依靠一批志同道合的朋友 大家不怕苦不怕累 从早到晚拼命干 公司发发展迅速 几年之后 员员工由
2、原来的几个人发发展到十几人再发发展到几 百人 业务业务 收入由原来的每月十几万发发展到每月上千万 因为扩为扩 展过过快 公司更多地注重业务业务 的发发展 但管理制度并没有随之完善 与此同时时 公 司领导领导 明显显感觉觉到 员员工的工作积积极性越来越低 离职职率也逐年增加 随着软软件市场竞场竞 争越来越激烈 尖端公司的老总总意识识到员员工较较低的工 作效率和较较高的离职职率会影响公司的发发展 于是召开高层层会议议 希望能够够 扭转转公司当前不稳稳定的状况 稳稳定军军心 在会议议上 各高层层各抒己见见 但 大家都同意一个观观点 就是通过过高薪来留住和激励员员工 他们们相信 重赏赏 之下必有勇夫
3、公司老总总也想 公司发发展了 确实应该实应该 考虑虑提高员员工的待 遇 一方面是对对老员员工为为公司辛勤工作的回报报 另一方面是吸引高素质质人 才加盟公司的需要 于是 尖端公司重新制定了报报酬制度 大幅度提高了 员员工的工资资 并且对办对办 公环环境进进行了重新装修 任务务一 任务务引入 高薪的效果立竿见见影 尖端公司很快就吸引了大批有才华华有能力的 人 一时间时间 所有的员员工都很满满意 大家的热热情高 工作积积极 公司 发发展势头势头 也逐步高升 但这这好景不长长 不到半年 公司的状况又回 到了从前 尖端公司的高工资资没有换换来员员工工作的可持续续的高效率 公司领导领导 陷入两难难的困惑境
4、地 既苦恼恼又彷徨不知所措 到底该该如何提高员员 工的积积极性呢 任务务 分析尖端公司高薪激励方案失效的原因 并为为尖端公司制定 一个新的激励方案 任务务一 任务务分析 在传统观传统观 念里面 我们们一直认为认为 高薪水能够够 带带来高效率 但是任务务中的案例说说明 高薪的激 励作用是快速的 但也是短暂暂的 那么 我们们如何 才能使员员工受到的激励是长长期的呢 除了高薪 我 们还应该们还应该 如何激励我们们的员员工呢 要回答这这些问问 题题 我们们必须须具备备以下知识识 激励的概念和激励 的本质质 激励理论论与激励的基本原则则 常用的激 励手段等知识识 任务务一 知识链识链 接 一 激励概述
5、激励是激发发人的行为动为动 机并使之完成组织组织 特定的目标标的过过 程 一 激励概述 图7 3 激励过程的基本模式 二 激励的基本理论论 1 马斯洛的需要层次理论 马马斯洛将人类类需要由低到高分为为5个层层次 生理需求 安全需求 归归属与爱爱的需求 尊重需求和自我实现实现 二 激励的基本理论论 马马斯洛认为认为 五种需要像阶阶梯一样样从低到高 按层层次逐级递级递 升 一般来说说 某一层层次的需要相对满对满 足了 就会向高一 层层次发发展 追求更高一层层次的需要就成为驱为驱 使行为为的动动力 二 激励的基本理论论 2 双因素理论论 双因素理论论是美国的行为为科学家赫兹兹伯格 于1959年提出来
6、的 又叫做 激 励 保健因素理论论 双因素理论论把影响职职工工作积积极性的因素分为为两类类 保健因素 造成职职工不满满的因素 它们们的改善能够够消除员员 工的不满满 但不能使职职工感到满满意并激发发起职职工的积积极 性 激励因素 使职职工感到满满意的因素 只有它们们的改善才能 让职让职 工感到满满意 激励员员工 调动积调动积 极性 提高劳动劳动 生 产产效率 二 激励的基本理论论 3 期望理论论 1964年 弗鲁鲁姆提出了管理中的期望理论论 此理论论的基本点是 人 的积积极性被激发发的程度 M 取决于他对对目标标价值值估计计的大小 V 和实现实现 此目标标概率大小的乘积积 E 用公式表示为为
7、M V E 这这个公式实际实际 上提出了在进进行激励时时 要处处理好三方面的关系 这这也是调动调动 人们们工作积积极性的三个条件 第一 努力与绩绩效的关系 第二 绩绩效与奖奖励的关系 第三 奖奖励与满满足个人需要的关系 二 激励的基本理论论 4 ERG理论论 ERG理论论是奥德弗于1969年提出的一种与马马斯洛需求层层次理论论密切相 关但有些不同的理论论 他把人的需要分为为三类类 1 存在需要 2 关系需要 3 成长长需要 他认为认为 各种需要可能同时时具有激励作用 如果较较高层层次的需要未得到 满满足 就会出现现倒退 对满对满 足较较低层层次需要的欲望就会加强 也就是 人们们可以同时时去追求
8、各种层层次的需要 或者在某种限制下 在各种需 求之间进间进 行转转化 二 激励的基本理论论 5 成就动动机理论论 麦克利兰兰提出个人在工作环环境中的需要主要有成就需要 权权 力需要和归归属感需要三种 成就需要 权权力需要 归归属需要 麦克利兰认为兰认为 成就动动机具有挑战战性 可以引发发人的成就感 增强奋奋斗精神 从而对对人的动动力产产生影响 二 激励的基本理论论 6 公平理论论 公平理论论又称社会比较较理论论 基本观观点是 当一个人做出了成绩绩并取得了报报 酬以后 他不仅仅关心自己所得报报酬的绝对绝对 量 而且关心自己所得报报酬的相对对 量 因此 他要进进行种种比较较来确定自己所获报获报 酬
9、是否合理 比较较的结结果将 直接影响今后工作的积积极性 这这种比较较可以可以通过过下式进进行 式中 OP 对对自己报报酬的感觉觉 Oa 对别对别 人所获报获报 酬的感觉觉 IP 对对自己所作投入的感觉觉 Ia 对别对别 人所作投入的感觉觉 OH 对对自己过过去报报酬的感觉觉 IH 对对自己过过去投入的感觉觉 二 激励的基本理论论 亚亚当斯的认为认为 人一般从两个方面进进行比较较 一种是横向比较较 即将自己获获得的 报偿报偿 包括金钱钱 工作安排以及获获得的赏识赏识 等 与自己的 投入 包括教 育程度 所作努力 用于工作的时间时间 精力和其它无形 损损耗等 的比值值与组织组织 内其他人作社会比较
10、较 只有相等 时时 他才认认公平 第二种是纵纵向比较较 即把自己目前投入的努力与目前所 获获得报偿报偿 的比值值 同自己过过去投入的努力与过过去所获报获报 偿偿的比值进值进 行比较较 只有相等时时他才认为认为 公平 二 激励的基本理论论 7 强化理论论 强化理论论是美国的心理学家和行为为科学家斯金纳纳提出的一种理论论 强化理论认为论认为 人的行为为是对对外部环环境刺激作出的反应应 只要通 过过改变变外部环环境刺激 就可达到改变变行为为的目的 强化包括正强化 负负强化和自然消退三种类类型 1 正强化 又称积积极强化 2 负负强化 又称消极强化 3 自然消退 又称衰减 这这三种类类型的强化相互联联
11、系 相互补补充 构成了强化的体系 并成 为为一种制约约或影响人的行为为的特殊环环境因素 三 激励的基本原则则 1 因人而异 实现实现 差别别激励 2 公平公正原则则 3 奖奖励正确的事情 4 激励的时时效性 5 物质质激励和精神激励相结结合的原则则 四 常用的激励手段 1 目标标激励 2 任务务激励 3 物质质激励 4 强化激励 5 情感激励 此外还还有荣誉激励 即给给予员员工一定的荣誉 满满足其自尊的 需要 学习习激励 帮助员员工实现实现 自身价值值的提升等 任务一参考答案 1 尖端公司的激励方案在一定的时间内发挥的很好的作用 但却无 法维持太久 究其原因是因为单一的激励机制其激励作用是十分
12、有 限的 根据激励理论 激励方案能否发挥作用关键在于所采用的激 励机制是不是员工所期望的 如果给予员工的激励并不是员工所需 要的话 那么激励方案所能发挥的作用是十分有限的 并且不同的 人在不同的时间其需要是不一样的 在某一时间有效的激励机制在 另外一个时间段因为不再是员工所需要的 即不会再发挥作用 尖 端公司的高薪在一段时间确实能激励员工努力工作 但是一段时间 之后 高薪对员工的激励会逐渐弱化 最后失去作用 因为员工所 需要的不仅仅是金钱 当金钱得到的满足后 员工就会有其他如感 情 自我价值等的需要 这是金钱激励无法实现的 因此 尖端公 司应该制定一个既包含有物质又包含有精神的激励方案 这用才
13、能 更有效 更持久的激励员工 任务一参考答案 2 尖端公司新的激励方案 根据有关激励理论 结合企业实际 尖端公司制定如下激励方案 一 激励原则则 1 物质激励与精神激励相结合 只有物质激励是害人 只有精神激励是愚人 金钱是短期而最有效 长期而最无效的激励方法 低金钱价值 高名誉价 值的奖励往往更能激励人 2 内激和外激相结合 内激是工作本身的挑战性与成功感 外激是工作之外的 回报 奖赏 赞扬 3 正激与负激相结合 正激指奖励符合组织 目标的行为 使之强化和重复 负激是指约束和惩罚违 背组织 目标的行为 使之消退 正激应保持间断性 时间 和数量尽量不固定 连续 性既费时费 力 也易出现效力递减
14、负激 则要坚持连续 性 及时予以惩罚 消除员工的侥幸心理 而且惩罚 的刺激 比奖励更易见效 4 按需激励 把握不同员工不同时期的不同主导需要 进行正确引导和满足 可以开展需求调查 或制作 需求菜单 让员 工选择 5 公开公平公正原则 任务一参考答案 二 激励措施 1 提升绩效管理水平 年初定义员 工工作绩效目标 度量标准 预期价值 增强其工作 动机 平时提供资源 减少障碍 年终进 行评估 一个振奋人心 切实可行的目标 可以鼓舞士气 激励员工去努力拼搏 一个期望值低 可望不可及 的目标 只会适 得其反 人只有了解自己努力达到的目标是什么 并且真正愿意实现 它 才有可能受 到激励 在绩效考评水平提
15、升的情况下 可以对关键的中高层管理岗位实行与企业 效益部分相关的年薪制 2 薪酬激励 每年根据绩效评出20 的优秀员工给予加薪 10 的员工予以淘汰 减薪 或换岗 70 的员工在普遍加薪的情况下给予考虑 加薪和高薪要谨慎 因为人们 最在乎自己已经得到的东西 而且占有时间 越长 失去的痛苦越大 所以在加薪时可 以使用浮动工资 此外 对于员工工资制定工龄工资 在本公司每工作满半年的员 工每月可给予50元的工龄工资 每满一年的员工给予每月给予100元的工龄工资 依 此类推 推出公司持股计划 让技术 经营 管理的关键骨干认购 股票期权 也可以让技 术 管理成果入股 增强员工对企业的忠诚度 调动积 极性
16、 3 因人设岗 在布置任务时 尽量让某个部门或人担任整个任务 并给予充分信任和授权 这样 可以提高效率 增强工作动机 通过内部跳槽制度 实行岗位轮换 丰富工 作内容 防止职业 疲劳和怠惰 也有利于培养综合型人才 任务一参考答案 4 建立企业共同愿景与个人目标 让全体员工共同参与和提议 全方位建立完善企业共同愿景 并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标 从而实现企业大我与员工小我的统一 在此 基础上抓好职业管理 打造两条晋升通道 让每个员工行有方向 管理类分7个级别 初级职 员 中级职员 高级职员 主任职员 主管 三级经理 二级经理 一级经理 高级经理 等 专业类 分7个级别 初级工程师 助理工程师 三级工程师 二级工程师 一级工程师 高级工程师 专家 每一职位等级享受相应待遇 每年年终考核后 根据企业总体战略和 一定条件 确定晋升比例和名额 同时 帮助员工进行职业生涯规划 每季与部属开展一次 职业发 展对话 为部属提供指导和建议 进行赞扬和批评 开展针对性培训 及时有效输送 高素质人力资源 在各级管理岗位推行继任计划 要求各级主管都要做好接班人的培训 作为关键绩效指标 纳入年度绩效考
