半路接手项目

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1、半路接手项目，遇到的问题姓 名：wangyiying所属行业：综合应用单 位：ZTE所属主题：项目综合管理邮 件：发布时间：2006-9-25案例正文： 由于前任项目经理高升，同事A被选择做一个进程已过半的项目。 领导B在任命A做项目经理的时间，介绍说：此项目一切顺利，只要改动一下程序，完成最后一阶段测试就大功告成了。但事实是，原PM没留下任何文档记录。已完成的工作也没有文档固化下来，结果是客户要求改动的程序不是一点，而是很多，而且本以为原来已完成的部分也有很多遗留问题，尽管B又给A的项目增加了资源，但最后的结果是由于项目范围蔓延严重，没有达到预期的目标。 A受到了领导的批评。麻烦各位专家帮忙

2、分析一下，作为半路接手的项目经理，A做错了什么，他应该怎样做？本案例已经有 73 个分析，欢迎您参与！ 相关分析 题 目：这么好的机会作 者：陈晨(河北保定智能电脑有限公司)提升了项目经理，呵呵好事情。内容没有交接，这就是现状。该怎么做呢？做好该做的事情。项目经理走了，开发人员没有走。所以进度还是继续下去。唯一就是A兼有了开发和项目经理的双重角色。担子重了就要努力。任何时候不要闷着头做事情。不过做技术的比较难突破这点。我就突破不了。了解完情况后，根据情况A做一个详细计划，跟原有项目进度计划比较，呵呵原来没有就太好了。把需要做的事情罗列清楚，然后交给向领导请教或者请求批准。领导看出你的把戏，但是

3、也会理解你的难处。你唯一现在要做的就是按照自己制定计划去完成他。请求一些资源用来与现在开发人员沟通。领导肯定会支持的。身份变了职责也变了，要快速适应它，否则就是坐失良机。 题 目：半路接手项目，遇到的问题作 者：Bell(惠州CK)1、找前任PM或其上級了解該項目的范圍，時間，進程，成本等方面的詳細信息。2、根據了解狀況，重新審視該項目，並制定項目計劃。3、與項目成員積極溝通，以便盡快創熔入該團隊。4、與客戶溝通，闡明項目的變更。及了解客戶的最新需求。 题 目：积极投入、问题逐一解决作 者：flyracer(*北京)积极投入项目工作中,对问题采取逐一解决.1、全面了解接手项目时项目的情况2、与

4、前任项目经理全面沟通，协助完成已完工的资料和情况。3、与用户全面沟通。4、对项目进行重新评估。制定一份详细的实施计划，报公司领导，批准相关资源。5、严格按计划控制 题 目：积极应对作 者：马泽坚(贵州科技发展有限公司)不管存在任何因素，既然已经接手项目那么作为一个项目经理就必须为你所接手的任务负责；应该积极的投入工作，对存在的问题进行逐一排解；1、了解该项目的范围、资源、时间、目标；2、与前任PM作一个全面的沟通，并要求协助完成项目已完工的各项工程的文档资料；3、对项目实施到什么程度及阶段应该有一份详细的评估报告并上呈至公司高层领导；4、以一个新项目的姿态去对待；5、与客户作一次充分的沟通了解

5、、并协商各项可能存在问题的地方；6、制订一份详细的实施计划，严格对项目进行进度控制； 题 目：用项目管理理论管理项目作 者：谢仁禄(无)1、原PM没有留下任何文档资料，说明项目管理处于无计划、无组织、无监控状态。因此新任项目经理接手之前，应对项目的现有状态进行详细了解，并作出评估报告，特别对项目的后期风险要有充分的分析。2、新任项目经理接手项目后应对项目范围进行确认，并重新组织进行项目规划。3、根据项目规划，争取必要的资源。 题 目：找借口推脱作 者：潘琦(北京市门吉利磁电工程研究所)半路接手问题太多，做好了，功劳不是你的，做不好，责任也不是前任的。如果必须接手，就像楼下说的：1。交接文件物品

6、的签收。2。给自己一段时间参与项目的进行，全面的了解项目中的问题，并将这些问题一一汇总上报。3。把发现的问题由前任解决，如果不能解决的话要遗留的话，最好在公司高层在场做个问题交接。 题 目：尽量不干擦屁股的工作作 者：杰罗(无)如果必须去做，应该：1、办好交接手续2、提出一个过渡期3、评估项目现状4、写出评估报告及解决方案5、与领导沟通，争取支持6、在项目进展过程中，多与参与各方沟通协调7、加强目标控制 题 目：不要找理由作 者：饶崇辉(DETE)1、出现了不好的结果，不是哪个主动愿意的，先分析分析原因；2、前任诸多问题是前任的，应该在接手之初深入了解，详细汇报，提出解决的办法；3、范围无限扩

7、大，是现任管理的问题，范围扩大应该是好事，机会来了，没有把握住，大大失误；4、领导永远不会错，应该永远记住。题 目：半路接手项目，遇到的问题作 者：桂君(合肥市伟联科技有限公司guijun-)在一个项目中临时更换领导者就像打仗过程中临时换将一样，本身就存在很大的风险问题。在本项目中原PM遗留下的问题如下：1、无任何项目文档记录2、没有已完成工作的文档记录3、没有良好的项目管理计划，并缺乏必要的沟通4、没有进行项目范围确认A应该做的工作：1、尽可能与原项目经理进行一次沟通，了解该项目整体情况，包括项目需求、项目的范围、完成的工作量、项目目标等，做到心中对项目有一个大概的轮廓2、重新梳理项目范围和

8、流程，建立新的项目范围计划3、逐渐将以完成工作建立补充文档 题 目：半路接手项目，遇到的问题作 者：曹雄()了解不清，沟通不够。 1、既然已接手，就要按新的项目的态度来做。2、摸清楚项目的实际情况并与干系人进行沟通，让各个方面都能够支持自己来做好此项目。3、按照项目管理的过程严格执行。 题 目：执行作 者：曾勇(丰产林公司)A半路接手的工作，既然已经接手了，关键是在立即执行。一、首先总结原来项目的执行背景，以及掌握执行进度，收集原来资料，找出碰到不足与可取之处，全面分析得出下一步执行方案。二、执行之方案项目执行目标明确化员工责任清晰化，并要预估将要承担的风险。应及时与领导B沟通。 题 目：半路

9、接手，注重pmp因素作 者：刘先生()应就pmp9项因素分别接手，并就各因素的交接形成实质对接。如果项目情况特殊，应考虑整体项目程序是否完善。 题 目：半路接手项目，遇到的问题作 者：xingzhou(重庆城市建设投资公司)我反对把新任项目经理A当成119的救火员,因为这种做法不是管理,而是处理,管理与处理虽然一字之差确有天壤之别.我们现代项目管理者提倡的是按项目管理的方法来对项目进行管理. 题 目：半路接手项目，遇到的问题作 者：xingzhou(重庆城市建设投资公司)作为一个职业项目经理，对待自己接受的项目，不管她的状态如何，都应该把它视为一个属于自己的完整项目来看待。中途接手的项目，对于

10、整个项目来说它是一部分，但作为项目经理来说，可以把它看成是（大型）项目的一个阶段，新新接手的项目经理可以把它视为子项目来接受。这就是PMBOKDE观点。我认为：项目经理A既然接受了授权，就应该收集项目相关料。验证前一阶段的可交付成果。按照新的项目来进行启动，计划，实施控制和收尾。作为一个有经验的项目经理，首先应该对前任项目经理和领导B进行干系人分析，不但要了解他们在你项目中的干系，这有利于你的项目成功；还要了解他们在你的职业中的干系，这有利于你在职业生涯中的发展。这样才便于你在处理本项目重要事件时，采用何种方法的抉择。除了授权和前一阶段的成果验收之外，项目经理A还必须做一件重要的事情就是：根据

11、收集资料的情况，提交一份项目范围说明书。明确你接手的项目范围。并同时向领导B索取必要的资源。其它就是顺理成章的项目管理的事情了。 题 目：调查、沟通+汇报作 者：Tony Neptune(SIPSC)这种情况，在国内的工程项目实施过程中经常会出现，但是在国外，这种情况一般不会发生，至少不会发生工作调动没有交接。遇到这种情况，最好的办法那就是：1、深入理解、研究当初签订的合同。明确客户提出的变更是否属于合同范围内的事情，如果是，那你来干是义不容辞；如果是新加的或者是需要变更的，那么就要找客户进行沟通和谈判，争取变更，如果客户不同意，只能按合同执行。2、迅速调查了解项目的实际进展情况及存在的问题，

12、在与客户沟通、谈判的同时向上级主管领导报告项目实际运作情况。 题 目：救火队员，是最好的项目经理作 者：夏云(北京联信永益公司)首先要调整好心态，不要因为捡了个烂摊子，是给别人擦屁股的活。越有难度约有挑战性，应该激发斗志，证明自己是个优秀的项目经理。及时做好交接工作，尽可能的从前任项目经理那里获取文档资料，与团队成员沟通，与客户沟通，了解项目进展的真实情况，并尽量获取团队成员的信任。及时向公司上层汇报项目真实情况，并提出自己的调整计划，需要获取的资源。争取得到公司上层支持。 题 目：交接工作很重要作 者：徐金晶(花旗银行spike_)一般在前任提出离职的时候，有1个星期左右时间的工作交接期。此

13、时作为上司，应该尽快指定项目接班人，接班人就应该立刻于前任项目管理者进行详细而深入的沟通，与开发组沟通。这是非常重要的。由于开发组人员只是熟悉系统局部的逻辑，所以重点还是在前任项目管理者身上，要把所有需要的东西从他身上copy过来。本人刚刚本科毕业，对于项目管理的具体方法不熟悉，但是有志成为优秀的管理者。沟通能力和思维清晰是优秀管理者必备能力。 题 目：应该建立相应的项目管理框架作 者：杨梦云(上海蜗牛有限公司)应该建立相应的项目管理框架 偶目前正好遇到了和楼主类似的事情。偶是这样来处理的。1、与公司存在的负责人 快速摸底、调查清晰整个项目的概要、状态、需求，以前资源存在？彻底判断分析清晰 公

14、司当前情况、公司各总对项目的看法、公司员工情况（含潜规则及公司潜意识流）、分析员工对项目的看法。（这步是最关键之第一步，至于为什么后面有说起）2、与负责人协同快速制订 项目工程蓝图框架表（尽量详尽，按照pmp规则建立），这份表建立前提自然与你能力有关系，你越熟悉类似项目越佳3、根据项目工程蓝图表，与相关人员进行批量性摸底、接触、建立关系网（大概需要1-2周，超大型可以放1个月）4、分批量 建设需求的工程规范模板、工作流程文档。并快速组织起相关部门主管、组长 ，形成共识，并开始 缓冲型使用你规范化的工作流程（这里插一句，可能前期项目团队并未建立起项目管理规范操作行为及意识流，所以这个过程比较关键，形成缓冲地带，逐步 建立共识，可以先与公司总经理取得共识，并逐步让其增压下层与你的接触，而你重点是与最核心部分的员工