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1、源于海尔管理实践的 新型管理模式 SBU 企业面临的问题 老板不明白 产量上去了 为 什么反而亏本了 职业经理人想加薪水加不到 如何留住优秀人才 一 什么是SBU vSBU的由来 Strategical Business Unit 战略 商业 单位 何为SBU v海尔认为 如果不仅每个事业部 而且每个人都是一个SBU 那 么企业总的战略就会落实到每一个 员工 而每一个员工的策略创新又 会保证集团战略的实现 vSBU的特征 特征1 每一个SBU都是独立经营 独立核算的单位 各SBU要直接面对市场 搞SBU有了技术与管理还不够 还需 有成本意识 要有利润意识 搞SBU要特别强调算帐 记数的能力 v
2、SBU的特征 特征2 在企业中 每一个SBU之间 的关系只存在买卖关系 企业内部人际关系和管理流程发生巨大的变化 在买 卖的衔接上 公司采用内部订购单和 内部送货单的形式 订购单就是合同 送货单 就是执行订购动作 上下级之间的关系 v在实行SBU管理法后 上下 级关系变了 原来是职能关 系 上级对下级下达指令和 控制 现在是市场关系 上 级为下级提供平台与资源 部门间的关系 v在传统的金字塔式的组织结构中 企业的部门和部门之间 员工 和员工之间存在职能关系的壁垒 每一层壁垒就是一堵墙 全世 界都非常头疼的 大企业病 其 病根就是墙的存在 v设计 品质 设备管理 行政后 勤等关系 v推行SBU的
3、目的 目的1 彻底实现企业内部与市场接轨 目的2 利润为导向 目的3 形成利益共同体 真正实现职 工与老板的利益完全一致 二 部门 车间怎样SBU v1个模型 市场线 与生产无关 仅仅因 为销售而产生的增值 与销售无关 仅仅通 过产生而实现的增值 0 80元 1 25元 1 00元 市场价格采购点 销售利润 生产利润 通过合同评审将订单中的销售利润和生产利润分离 v几个名词解释 SBU单价 通过建立各工序部门的外 协厂家 给工厂内部各车 间建立符合市场的价格体 系的参照价格体系 各部门SBU单价是动态的 它随市场的变化而变化 各部门SBU单价不是工人的计件工资 各车间SBU收入 SBU单价 合
4、格产量 各车间SBU支出 1 场地租金 2 水电费 3 设备折旧费 维修费 4 原材料 5 辅助材料 6 工人工资 7 办公费用 8 生产安全费 9 验货费 10 采购费 11 仓储费 12 管理费 13 核算费 14 保卫费 15 卫生费 各车间SBU利润 SBU收入 SBU支出 考核程序 1 各SBU单位每月根据经营盈亏状况均 与公司三七开 产生了利润SBU单位负 责人得30 其中20 作为每月考核基数 10 作为年底考核基数 2 对SBU单位的七项考核指标 产量 质量合格率 及时交单率 成 本控制 安全生产 5S及ISO9000建 设 企业文化建设 推行SBU的步骤 v1 要成立外协部门
5、外协部门 针对公司内的所有工序与工作岗 位进行调研 把市场上的价格找回来 v2 根据市场价格 结合公司内部情况 制定制定本公司各各 部门 各工序的部门 各工序的SBUSBU单价单价 v3 成立成本控制部门成本控制部门 进行合同评审 将生产利润与 销售利润分开 v4 根据公司情况 制定制定收费项目 确定收费标准收费标准 对 各部门 各SBU的收费项目进行清查 确定各部门 确定各部门 各各SBUSBU的收费项目的收费项目 v5 制定制定各部门 各SBU的目标考核责任状目标考核责任状 确定要考 核的指标 权重 考核基数 v6 由成本控制部门或人力资源部门严格根据目标责任 状进行考核考核 三 SBU怎
6、样落实到个人 建立一个公式 利润率计算公式 利润率 SBU收入 SBU支出 SBU收入 方案一 适用于SBU推广初期或人数众多部门 以上SBU收入 支出均落实到个人 建立两个评价点 1 赢亏平衡点 即收入等于支出 利润率为0 2 利润率指标点 车间为完成公司利 润率指标而制定给职工的利润率指标 对三类职工的考核 利润率为0 部门利润率 指标 鸡肋 扫帚星 摇钱树 三类职工的考核结果 计件工资 利润率 利润率指标 SBU收入 3 1 摇钱树收入 2 鸡肋给2个月的改进期 3 扫帚星给1个月的改进期 方案二 适用于SBU推广中期或人数较少部门 同对 SBU部门 车间责任 人的考核方案 返回查看 对SBU管理法的探索 我们也只是万里长征走了 第一步 欢迎广大同行批评 交流Email alang39 SBU经营状况月报表 SBU考核人工资表 部门间协议书 部门目标责任状 合同评审 计划收入指导流程表 内部采购合同 内部加工协议 内部结算转账支票 内部送货单 生产订单 损耗比例表 员工目标责任状
