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1、单击此处编辑母版 副标题样式 1 单击此处编辑母版标题样式 经销商管理基础 培训顾问 孙路弘 第一天 上课时间以及要点 8 30 12 00 14 00 17 30 手机铃声的问题 踊跃发言的问题 2 经销商管理 你希望学到的内容 q第一条 q第二条 q第三条 q第四条 培养区域经销商管理能力 什么是管理能力 3 课程三的主要内容 模块一 经销商管理基础 模块二 经销商运营管理实务 模块三 对经销商的软件测量 模块四 对经销商的培训以及监测 4 模块一 经销商管理基础 关键一 q必须透彻理解汽车领域经销商管理方法论 关键二 q必须理解厂商与经销商的营运规划大纲的不同以及掌 握分析方法 关键三
2、q掌握经销商管理结构的核心组件 5 第二页 经销商管理方法论 现 象 经销商与厂商想的不 一样 所以他们不按 照厂商的意图行动 怎么办 经销商到底 是怎么想的 商业关 系的本质是什么 6 第三页 来自市场的现象 经销商不服从厂商的市场指导价格 私自加价 经销商不投入广告 经销商总是要求厂家给予政策支持 经销商总是要求厂家给予广告支持 经销商埋怨厂家广告力度不够 经销商不重视风行 经销商对于直营店不积极 经销商对于厂家的所有建议都不积极 经销商还有其它的生意 经销商的投机心态太明显 经销商短视 缺乏长远发展的考虑 经销商频繁要求厂家改进产品 同一个区域不同经销商之间自己展开竞争 争抢客户 竞相让
3、价 恶性竞争 影响市场中产品的形象 这些都是正常的 区域经理的职责所在 针对现象的管理 7 第二页 经销商管理方法论 现 象 经销商与厂商想的不 一样 所以他们不按 照厂商的意图行动 怎么办 经销商到底 是怎么想的 商业关 系的本质是什么 目 的 管理经销商的主要目 标是让经销商主动做 出让厂商满意的行为 扩大市场份额 提 高客户满意度 为厂 商创造收益的同时经 销商自己获得收益 目标的排序是关键 8 第四页 目的是否一致 经销商的经营目的与厂家的经营目的是否一致 请详细 界定经销商的经营目的 再界定厂家的主要目的 在对 比中 可以发现 多数经销商的经营目的与厂家的经营 目的其实是不一致的 虽
4、然表面上几乎都是一致的 但 是 现实考量说明 内在动机是不一致的 这就是管理 的目的 管理从规范对象的行为为主要目标 但是 对象的动机 左右着对象的行为 因此 管理也可以直接针对动机进 行 管理水平 管理效果的最终衡量仍然是对象行为导 致的最终后果 通常就是业绩 9 第七页 财务驱动力 厂 商 营收与预算 市场影响以及覆盖 利润 业绩 投资回报 股价 经 销 商 销售额 毛利 现金流 盈余及周转 相应的风险 10 第七页 营销 厂 商 4P 4C 目标市场细分 目标客户偏好 定位 经 销 商 销售效率 客户数量 促销活动 广告投放 品牌影响力 11 第七页 竞争优势 厂 商 产品 品质 功能
5、售后保证服务 完善的产品线 快速响应能力 经 销 商 客户类型 客户关系 库存水平 维修能力 销售能力 一年 两年 五年今天 下个月 销售公司的投入行动时间表 策划 营销战术 销售 12 第二页 经销商管理方法论 现 象 经销商与厂商想的不 一样 所以他们不按 照厂商的意图行动 怎么办 经销商到底 是怎么想的 商业关 系的本质是什么 目 的 管理经销商的主要目 标是让经销商主动做 出让厂商满意的行为 扩大市场份额 提 高客户满意度 为厂 商创造收益的同时经 销商自己获得收益 目标的排序是关键 原 因 现状与目的之间的差 距是如何形成的 是 目的没有统一 还是 归因错误 还是认识 没有统一 还是
6、方法 不对头 还是执行不 得力 还是对市场的 认识不准确 还是目 的就不准确 13 第五页 从追本溯源开始 在确定了明确的管理目的以后 比对经销 商反应出来的现象 我们看到了许多不同 的地方 比如动机的不同 市场情况不同 经销商努力的程度不同 经销商本身的 素质 水平也与厂家严格要求的不同 这 些不同都是形成目前区域管理力度不够 效果不明显的原因 针对这样的原因 管理应该从哪里入手 14 第二页 经销商管理方法论 现 象 经销商与厂商想的不一 样 所以他们不按照厂 商的意图行动 怎么办 经销商到底是怎么想 的 商业关系的本质是 什么 目 的 管理经销商的主要目标 是让经销商主动做出让 厂商满意
7、的行为 扩大 市场份额 提高客户满 意度 为厂商创造收益 的同时经销商自己获得 收益 目标的排序是关 键 原 因 现状与目的之间的差距 是如何形成的 是目的 没有统一 还是归因错 误 还是认识没有统一 还是方法不对头 还 是执行不得力 还是对 市场的认识不准确 还 是目的就不准确 决 策 决定进行宏观调整 还 是微观调整 或者在一 个环节上进行干预 还 是对流程进行修正 修 正广告还是市场调研 降价还是提价 决策围 绕着目的进行还是围绕 着差距进行 15 第六页 采取恰当的决策 管理的首要任务就是决策 是否应该发展某个经 销商 是否应该对某个经销商的行为给予惩罚 是否应该支持经销商对大客户的让
8、价行为 是否 应该给予当地经销商更大的广告支持 是否应该 要求经销商扩大经营面积 是否可以对经销商实 行三规 在规定的时间 规定的地点达到规定的 直营店数量 面对一个地区两家经销商彼此争斗 的情况下 区域经理如何协调 应该本着什么样 的基本原则面对这样的棘手局面 这些都是需要决策的 16 第八页 经销商管理的五个策略 推动任何管理经销商的条例力求确保符合 这五个基本策略 简单简单 经销商学习厂商布 置的任务需要一年 第二 年才可以用上 简单第一 1 形象 如果不能通过形象的 描述来展示产品 就拖延了 销售的时机 形象第二 2 一致性 平庸的方案通过坚 持的执行 可以战胜完美的 方案 一致性确保
9、执行 3 推拉结合 大众营销与一 对一营销的支持和协助作 用 协助经销商推 4 职责转换 从制订全国规划 到支持经销商区域销售的职 责的转换 5 17 第九页 厂商的角色和职责 生产品质稳定的产品 提供技术支持 提供销售支援以及培训 研发新产品 市场研究 沟通以及销售活动策划 售后服务保证 提供区域目标客户分析 提供零备件 准时送货 竞争性定价 确保合约关系 提升品牌知名度 协助区域做策略性销售拜访 18 第九页 经销商的角色和职责 区域内产品销售 区域内零备件储存 区域内市场情报 及时付款 提供销售预测 组织区域内的营销活动 19 第九页 经销商的成长类型 20 第10页 厂商的营运规划大纲
10、 第一节 企业概述 q渠道概述 q营销及销售策略 第二节 产品概述 第三节 分销规划概述 第四节 销售预测 q渗透度指标 21 第11页 经销商营运规划大纲 整体销售额 经营分析 SWOT 现行状况 主要大客户 目标 销售策略 销售活动 业务预测细节 行动时间表 22 第12页 经销商对厂商的要求 请自检 我们是否可以做到 q准时交货 q正确送货 q快速响应询问 q分销培训 q促销支持 q联合拜访 q交易便利性 q定价的统一与合理获利 23 第13页 厂商对经销商选择的必要性 统一认识 统一选择标准 制订宽容度 制订时间表 24 第14页 选择标准的详细说明 产品符合度 所卖产品的类型可以与经
11、销商在当 地的形象统一 他们现在的业务是什么 他们的 客户主要是谁 有互补产品的渠道成员国最可能 接触到你希望触及的顾客 另一方面 许多经销商会卖竞争产品 确认这些 产品是否来自主要竞争对手 如果是 就要考虑 继续找这家候选公司是否还合理 25 第14页 选择标准的详细说明 地区覆盖 就经销商的贸易地区和渠道设 计中的覆盖面进行比较 是否能填补缺口 其他地区是否有所重叠 评估时也应该 考虑到是否有地方分支机构 是否可设立 以及其对地区覆盖的冲击 一个狭小的 地区有两个以上的经销商时 通常会出现 什么情况 以及你这样做的目的是什么 26 第14页 选择标准的详细说明 业务能力 确定你是否希望渠道
12、伙伴强调事业发 展或客户维系 在考虑经销商时 你可能会审视 业务团队结构 确认他们是否有销售你产品的技 术能力 其内部和外部的销售顾问有多少人 这 个数据可以给你一点指引 了解到被动接单和主 动销售的相对比重 应该对销售顾问进行哪些培 训和奖励 这些是否符合产业的期望 在审视销售顾问时 要看经销商是否偏重一定的 技术能力和知识 需要有汽车背景吗 先前应该 有哪种业务技能 如果需要有眼界 这些销售顾 问展现出这种能力了吗 技术证照对于销售成功 是否很重要 销售顾问如何面对竞争 陪同进行 几次顾客拜访 评估销售顾问的表现 27 第14页 选择标准的详细说明 业务和主管的稳定度 看看这家公司过去 的
13、表现 尤其要看财务表现 包括准时付 款及互补产品的业绩 销售和获得是否有 明显的波动 如果这家是私营企业 是否 已经有接班计划 候选渠道公司的成长前 景是否符合你的战略规划 员工的人事流 动率高吗 为什么 是否有员工培训计划 28 第14页 选择标准的详细说明 营销能力 渠道对你的产品促销和创造需 求很重要吗 候选渠道公司是否有这些能 力 这家公司愿意推动新产品吗 29 第14页 选择标准的详细说明 经营能力 视你产品的需求而定 你可能 需要有某些仓储力 物流设备 维修和服 务能力 电子商务经验 顾客培训课程或 其他服务 评估候选公司的经营能力是否 足以满足你在这个区域的产品目标 参观 一些设
14、备 了解候选公司的营运优缺点 30 第14页 选择标准的详细说明 区域服务 你的产品是否需要 或你的终 端用户要求 一些诸如安装 技术支持 信用 零件供应 保证 代用产品 立即 启用 产品组装或其他在地服务 候选公 司在这些服务上的表现够强吗 订单成交 率如何 31 第14页 选择标准的详细说明 交易顺畅 虽然 化学作用 通常不是选择 过程中最重要的因素 但可能会影响到和 候选公司交易的顺畅性 你和候选公司的 老板 管理团队和员工相处得如何 这家 公司愿意和你签下绩效合约吗 候选公司 是否真心想接你的产品 你们之间存在着 相互信任吗 32 第14页 选择标准的详细说明 名声 要确认候选公司在顾
15、客 其他制造 商和同业间的名声如何 33 第15页 经销商管理系统结构 经销商自己的目的 盈利做大事业 短期长期投机厂商的主要目的 销量品牌份额 网点满意利润 达到目的的手段 协助支援政策 辅导罚款扣点衡量经销商行为 广告活动价格 展厅人员回款 实施管理手段 奖励惩罚支援冷落要求监督 精神物质软件硬件人情法律 34 模块一小结 经销商管理方法论 厂商与经销商的不同视角 经销商管理的五个策略 厂商与经销商各自的角色与职责 厂商营运规划大纲 经销商营运规划大纲 经销商对厂商的要求 经销商管理结构 35 思考现实 目前的现状如何 学习的收获如何 思考实施的计划 构想实施的过程 36 模块二 经销商运
16、营管理实务 关键一 q掌握经销商运营大纲的细节制订内容 关键二 q掌握改善经销商效能的六个策略以及十个技巧 关键三 q透彻理解销售管理 以及销售的管理之间的区别 37 第18页 对经销商营运规划的分析 38 第19页 对现有经销商的简单评估 业主的热诚支持 专人负责风行产品 高品质的技术人才 风行产品是其主要的竞争力所在 专注于我们的市场 销售软件而非硬件 有效的内部营运系统及管理 参考第20页的属性定义来评分 39 第21页 改变经销商的效能 通过成功执行制造商的规划 将价值与可实现的财务目标 贯彻到分销渠道各阶层的成员 选择产品拥护者或产品类别专家 成为制造商的重要联系 窗口 引导项目执行以及活动协调 辅导产品拥护者或产品类别专家所有关于销售的事项 产 品类别专家要成为对制造商产品最有技巧 最有生产力的 业务人员 同时也应该是存货专家 促销专家 以及执行 制造商相关任务的先锋部队 培训所有经销商业务人员 顾客服务人员及直营店成员 各种相关的产品 市场 应用 服务与销售的程序 所有 会与顾客产生互动的人员都应该能够自信地处理与顾客的 所有联系状况 并能胜任这项工作 提供在促销或广告活
