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1、钢结构公司绩效考核体系设计方案 2 75 I 75 目目 录录 第一章第一章总则总则 2 2 第二章第二章绩效治理组织体系绩效治理组织体系 5 5 第三章第三章绩效治理程序绩效治理程序 8 8 第四章第四章业绩考核业绩考核 1111 第五章第五章年度综合考核年度综合考核 1515 第七章第七章附则附则 1818 附件一考核维度与指标体系 19 附件二通用能力指标库 22 附件三专业能力指标库 25 附件四态度指标库 治理职系 26 附件五态度指标库 一般人员 27 附件六考核分值 考核系数计算 28 附件七业绩合同 31 附件八业绩考核表 32 II 75 附件九能力评价表 33 附件十态度评
2、价表 34 附件十一 述职报告 35 附件十二 绩效反馈面谈表 37 附件十三 绩效改进打算表 38 附件十四 考核申诉表 39 附件十五 职员申诉处理表 39 附件十六 对外托付业务的绩效考核方法 40 3 75 第一章第一章总则总则 第一条第一条目的目的 为推动 集团 以下简称 集团 战略目标的实现 建立 业绩导向 能力提升 的绩效评价体系 促进工作的持续改进 塑 造责任与协作的企业文化 特制定本治理制度 第二条第二条适用范围适用范围 本制度适用于对集团总部各部门 所属企业的单位绩效治理以及 对总部全体职员 外派人员的个人绩效治理 所属企业可参照本制度执行 或者结合自身业务实际情况制订具
3、体治理方法 经所属企业董事会批准后执行 第三条第三条差不多原则差不多原则 绩效治理是执行企业战略 改进经营治理的重要工具 应当遵循 战略导向 价值导向 实现集团的战略目标 一 目标牵引 闭环治理的原则 通过绩效指标的制定 使集团的进展目标和经营打算 逐级分解 4 75 落实到各单位 各岗位承担的具体工作中 通过定期对目标要求与完 成绩效的比较 及时分析执行偏差 采取校正改进措施 从而保证了 目标一致和治理闭环 二 层层负责 团队协作的原则 通过下级对上级的绩效承诺 实行以职责为基础的层次清晰的责 任体系 通过集团 单位与个人之间制造价值的关联 促进各岗位之 间的紧密协作 三 公平公正 过程透明
4、的原则 通过多维度 定量化的企业价值评价体系 实现对单位和职员绩 效的客观公正评价 通过统一 公开的绩效治理程序 实现评估过程 的科学性 透明化 最终推动形成价值制造 价值评估 价值分配的 良性循环 四 沟通反馈 持续提升的原则 通过目标值与挑战值的设定 通过绩效全过程的沟通 双方对目 标要求的理解将不断趋同 各级治理者更加了解所属单位和职员的工 5 75 作动态 引导其持续改进工作 提高效率 从而提升单位和集团的整 体绩效 通过以绩效治理为基础的薪酬调整 奖金分配 晋职晋级 培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策 推动职员立足岗位 挖 掘潜力 快速成长 第四条第四条考核维度 周期与考核对象考
5、核维度 周期与考核对象 绩效考核包括业绩 能力 态度三个维度 按照考核周期 分为 季度考核和年度考核 一 季度业绩考核 适用于对各部门的单位业绩考核 以及 除年薪制人员 见集团 薪酬激励体系设计方案 第三章 以外的治 理职系 职能支持职系 专业技术职系的正式职员 二 年度业绩考核 适用于对各部门 所属企业的单位业绩 考核 以及各职系的正式职员 三 年度能力考核 态度考核 适用于各职系的正式职员 季度考核 应当于每季度结束后 10 个工作日内完成 年度考核 应当于年度决算结束后 20 个工作日内完成 6 75 第五条第五条指标分类指标分类 各类绩效指标的设定 原则上要符合导向性 一致性 关键性
6、阻碍性 挑战性的要求 见附件一 一 业绩维度 包括关键业绩指标 KPI 与重要任务目标 GS 两类指标 KPI 评价体现考核期内工作的结果绩效 GS 评价反 映考核期内任务执行的过程绩效 业绩指标库 二 能力维度 包括专业能力与通用能力两类 见附件二 附件三 三 态度维度 依照不同职系选用不同态度指标 见附件四 附件五 第六条第六条指标值指标值 考核指标和指标值每年核定一次 并依照考核需要分解为季度指 标值 指标值的设定 应当综合考虑进展预测 同业标杆 历史情况等 确定 依照集团的经营打算 全面预算等 由相关部门 岗位提出具 7 75 体指标值 听取考核主体和考核对象意见后 由人力资源部 投资
7、治 理部审核 其中 KPI 的指标值能够分为差不多目标值和挑战目标值 差不 多目标值 是完成打算预算所对应的目标值 挑战目标值是对考核对 象在该项指标完成效果上的最高期望值 见附件一 第七条第七条指标权重指标权重 权重的设定 应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度 以及该指标针对不同的考核对象评价时的相对重要程度 一 关键性 单个指标的权重不宜过大 一般不超过 30 也不 宜过小 一般不低于 5 否则难以在整体指标中体现出作用 二 差异性 指标之间的权重差异最好不低于 5 以体现不同 指标的重要性差异 三 一票否决 对特不关键 阻碍全局性工作成果的指标可设立 为 一票否决 指标 即假如某项
8、关键指标未按标准完成 不管其它 指标是否完成 当期的考核总分都视为 0 分 8 75 第二章第二章绩效治理组织绩效治理组织体系体系 第八条第八条领导机构领导机构 总裁办公会负责统领集团绩效治理工作 要紧承担以下职责 一 确定集团当期绩效治理原则 绩效改进方向 指导 监 督绩效治理工作 二 审核绩效治理制度及年度考核方案 并报董事会批准 三 审定各项绩效治理实施细则 四 审定各单位 总部各部门 所属企业 的绩效指标库 五 综合平衡 审定单位的年度业绩合同考评结果 六 综合平衡 审定职员的年度考核结果 七 最终处理单位 职员考核申诉 八 总裁指定的其它绩效治理事项 第九条第九条组织实施机构组织实施
9、机构 一 人力资源部 1 组织实施对部门的单位业绩治理 包括更新相关部门业绩指 9 75 标库 KPI GS 确定当期业绩考核表 指标 目标值及权重 并 开展相关考核 2 组织对总部职员的个人业绩治理 包括组织制定业绩指标库 确定当期业绩考核表 指标 目标值及权重 并组织开展相关考核 3 组织实施对各类人员的个人能力绩效 态度绩效治理 包括组 织制定能力评价表 能力指标 评价标准 权重 态度评价表 态 度指标 评价标准 权重 并组织开展相关考核 4 培训与指导各单位的职员绩效治理工作 提供相关咨询 5 检查 监督各单位的绩效治理过程 对不规范行为进行纠正 指导与处理 6 汇总考核结果 作为绩效
10、工资 绩效年薪和各类奖金发放等 薪酬治理的依据 7 建立和维护职员各项绩效考核结果数据库 作为薪酬调整 职务升降 岗位调动 培训进展等人力资源开发的实施依据 10 75 8 收集分析内部对绩效治理的改进建议 提交年度职员绩效治理 报告 9 协调 处理职员考核申诉的具体工作 二 投资治理部 1 组织对集团进展目标和年度经营打算的分解 开展对所属企 业的单位业绩考评 包括制订业绩合同 考评指标 评价标准 目标 值及权重 汇总评估当期业绩合同完成情况 2 组织对集团外派关键岗位人员 所属企业高管人员的个人业 绩考评 包括制订业绩指标库 KPI GS 确定业绩合同 考评指标 目标值和权重 汇总评估业绩
11、合同完成情况 3 定期组织集团经营分析会 每季度至少一次 讨论业绩目标 执行情况 研究绩效提高措施 4 组建述职考评小组 对外派关键岗位人员 所属企业高管人 员等进行考评 汇总评价结果 5 对上述单位和人员的考评结果上报审核 并通报审批的考核 11 75 结果 6 建立和完善相关单位和人员的业绩治理档案 第十条第十条绩效执行机构绩效执行机构 各部门负责人是绩效治理的执行者 实施本部门的绩效治理 要 紧承担以下职责 一 组织拟订本部门各岗位的业绩指标库 KPI GS 二 组织确定本部门职员的季度和年度的业绩考核表 指标 目标值 权重 三 负责组织本部门职员的业绩考核 能力评价 态度评价 的评分
12、四 组织汇总 报送职员的绩效实施情况和考评结果 五 负责组织所属职员的绩效辅导 结果反馈面谈 并关心 职员制定和实施绩效改进打算 六 配合投资治理部对业绩合同的考评 提供考评所需数据 信息 12 75 七 配合人力资源部 协调处理本部门职员考核申诉 八 在人力资源部的指导下 组织维护和使用职员绩效档案 第十一条第十一条考评关系考评关系 对各级人员的考核关系要紧为单向考评 集团高管层 外派董事 监事 所属企业总经理及财务负责人 应当按照集团法人治理要求和 集团管控要求 定期向集团述职 其他人员应当对本人的绩效表现进 行自我评估 然而仅作为上级对其考评的参考 一 总裁 财务负责人 审计部负责人 所
13、属企业总经理 由董事会考核 其中审计部负责人能够由审计委员会主任委员考评 董事长审定 二 副总裁 由总裁 董事会考评 各占一定权重 三 部门负责人 由分管副总裁 总裁考评 各占一定权重 部门负责人是所在部门的第一责任人 因此对其部门的业绩考评 等 同于对部门负责人的个人业绩考评 13 75 四 部门负责人以下的各职系正式职员 由直接上级考评 部门 负责人审定 不包括试用期职员 及考核期内缺勤超过 1 3 的职员 五 工勤人员 由用工部门进行月度工作考核 报人力资源 部备案 六 外派董事 监事 由总裁办公会考评 集团董事长审定 七 外派财务负责人 由集团财务部负责人 所属企业主管领导 考评 各占
14、一定权重 考评结果由集团董事长审定 八 外派其他关键岗位人员 由总裁办公会考评 总裁审定 九 外派财务机构一般财务人员 由外派财务负责人考评 集团 财务部负责人审定 十 所属企业副总经理 由所属企业总经理考评 集团总裁 办公会审定 对所属企业的绩效治理 需要履行必要的法律程序的 集团应当 通过所属企业董事会履行相关的法律程序 14 75 第十二条第十二条对外托付业务及人员的绩效治理对外托付业务及人员的绩效治理 见附件十六 对外托付业务的绩效考核治理方法 第十三条第十三条回避制度回避制度 人力资源部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和处理 其 考核结果和处理建议由人力资源部负责人完成 其他人员
15、在考核实施中遇到应当回避情形 参照执行 15 75 第三章第三章绩效治理程序绩效治理程序 第十四条第十四条共同设立考核指标共同设立考核指标 各个考核期初 直接上级应当结合工作进展 从指标库中选取指 标 通过上下级共同讨论 设定目标值及权重 形成业绩合同或者业 绩考核表 一 对所属企业的单位业绩考核 由投资治理部牵头制订业 绩合同 与所属企业高管层进行充分沟通 经总裁办公会审议 集团 董事会批准后 组织各单位签订业绩合同 见附件七 二 对各部门的单位业绩考核 由人力资源部组织各主管领 导与部门负责人讨论 拟定季度和年度的业绩考核表 见附件八 经总裁办公会审议 总裁批准后执行 其中审计部的业绩考核
16、表由董 事会或者其审计委员会确定 三 对总裁 财务负责人 审计部负责人的个人业绩考核 由董事会下达年度业绩合同 投资治理部和人力资源部备案 四 对副总裁的个人业绩考核 由总裁依照年度经营目标 16 75 与副总裁共同讨论 拟定业绩合同 经董事会批准后 由投资治理部 组织签订业绩合同 五 对外派董事 监事 财务负责人的个人业绩考核 由投 资治理部牵头制订业绩合同 经总裁办公会审议 集团董事会批准后 组织各外派关键岗位人员签订业绩合同 六 对部门负责人以下各职系的个人业绩考核 由直接上级 依照当期经营目标 部门打算要求 岗位职责任务等 从岗位业绩指 标库中抽取指标 经上下级共同讨论 确定目标值 权重 拟订季度 和年度业绩考核表 经部门负责人审批后 报送人力资源部备案 七 对工勤人员的个人工作考核 由用工部门拟定月度工作 考核表 报送人力资源部备案 八 所属企业副总经理的业绩合同 应当报集团投资治理部 人力资源部备案 第十五条第十五条建立绩效台帐建立绩效台帐 依照确定的绩效指标 各部门应当建立日常绩效台帐 记录工作 17 75 和考核内容 作为绩效评分的依据 在考核对象有疑议时 绩效台帐 作
