科技集团公司关键绩效指标体系教材

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1、科技集团公司关键绩效指标体系 1 310 北大纵横治理咨询公司 0 310 目目 录录 第一部分第一部分 导言导言 1 1 第二部分第二部分 关键绩效指标体系关键绩效指标体系 4 4 一 财务方面 4 001 007 4 008 014 5 015 021 错误 未定义书签 错误 未定义书签 022 029 错误 未定义书签 错误 未定义书签 030 036 6 037 042 7 043 048 错误 未定义书签 错误 未定义书签 049 055 8 1 310 056 063 9 二 客户方面 10 064 071 10 072 079 11 080 085 12 086 091 13 0

2、92 098 14 099 105 15 三 内部营运方面 16 106 112 16 113 119 17 120 124 18 2 310 125 131 错误 未定义书签 错误 未定义书签 132 138 错误 未定义书签 错误 未定义书签 139 145 错误 未定义书签 错误 未定义书签 146 152 错误 未定义书签 错误 未定义书签 153 159 错误 未定义书签 错误 未定义书签 160 166 错误 未定义书签 错误 未定义书签 167 173 错误 未定义书签 错误 未定义书签 174 179 错误 未定义书签 错误 未定义书签 180 186 错误 未定义书签 错误

3、未定义书签 187 193 19 194 200 20 201 207 21 3 310 208 214 22 215 220 23 221 226 24 227 233 25 234 240 26 241 247 27 248 254 28 255 260 29 261 267 30 268 274 31 275 281 32 282 288 错误 未定义书签 错误 未定义书签 4 310 289 295 错误 未定义书签 错误 未定义书签 296 302 错误 未定义书签 错误 未定义书签 303 309 错误 未定义书签 错误 未定义书签 310 316 33 317 323 34 32

4、4 330 35 331 337 36 338 344 37 345 351 38 352 358 39 359 365 40 366 372 41 5 310 373 378 42 379 385 43 386 392 44 393 400 45 401 407 46 408 413 47 414 420 48 421 426 49 427 433 50 434 438 51 439 445 52 446 452 53 6 310 453 459 54 460 466 55 467 473 错误 未定义书签 错误 未定义书签 474 480 错误 未定义书签 错误 未定义书签 481 487

5、 56 488 493 57 494 499 58 500 506 59 507 511 60 512 518 61 519 525 错误 未定义书签 错误 未定义书签 526 532 错误 未定义书签 错误 未定义书签 7 310 533 539 错误 未定义书签 错误 未定义书签 540 546 62 547 553 63 554 560 64 561 567 65 568 574 66 575 581 67 582 588 68 589 595 69 596 602 70 603 609 71 610 616 72 8 310 617 623 73 624 630 74 631 637

6、75 638 642 76 四 学习和成长方面 77 643 649 77 650 656 错误 未定义书签 错误 未定义书签 657 661 错误 未定义书签 错误 未定义书签 第三部分第三部分 分部门分部门 分岗位关键绩效指标分岗位关键绩效指标 8080 高层治理人员关键绩效指标 80 总经理关键绩效指标 建议 80 综合治理体系分管高管关键绩效指标 建议 81 9 310 财务体系分管高管关键绩效指标 建议 83 运营体系分管高管关键绩效指标 建议 84 研发体系分管高管关键绩效指标 建议 错误 未定义书签 错误 未定义书签 综合治理体系关键绩效指标 86 进展打算部关键绩效指标 86

7、集团办公室关键绩效指标 93 保密办关键绩效指标 错误 未定义书签 错误 未定义书签 人力资源部关键绩效指标 103 财务体系关键绩效指标 109 财务会计部关键绩效指标 109 审计部关键绩效指标 121 党群工作部关键绩效指标 124 10 310 运营体系关键绩效指标 135 采购部关键绩效指标 135 检验计量部关键绩效指标 145 条件保障部关键绩效指标 149 建设项目办公室关键绩效指标 164 质量安全部关键绩效指标 168 市场开发部关键绩效指标 174 生产经营部关键绩效指标 182 研发体系关键绩效指标 错误 未定义书签 错误 未定义书签 科研治理部关键绩效指标 错误 未定

8、义书签 错误 未定义书签 研究室关键绩效指标 错误 未定义书签 错误 未定义书签 知识治理部关键绩效指标 错误 未定义书签 错误 未定义书签 11 310 分公司关键绩效指标 191 下属参控股公司关键绩效指标 193 0 310 第一部分第一部分 导言导言 一 本关键绩效指标体系作为考核治理制度实施的基础而被提供 二 本关键绩效指标体系是以全面绩效治理工具 平衡计分卡为基础 一 平衡计分卡简介 以平衡记分卡为核心的绩效治理体系是目前最有效的治理手段之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考 核体系 除了传统的财务衡量指标之外 还提出了三个新的考核领域 客户 内部运营和学习成长 财务层面 公司是否能够

9、为股东制造价值 客户层面 购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的 内部运营 公司如何治理内部业务运作以满足客户的期望 这些内部运作包括满足客户需求 保留客 户 财务打算等 学习成长 公司是否有能力不断创新 改善 从而实现持续增长 二 平衡计分卡体系特点 1 310 1 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 2 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 3 在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的不良表现 4 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 三 平衡计分卡四个方面指标的要求 一 财务方面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润 典型的财

10、务目标和盈利 成长及股东价值 有关 财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 然而 不是所有的长期策略都能专门快产生短 期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来关心自己对客户中意度 内部运营效率 创新和进步作出分析 使这些方面最终在财务指标得到反映 二 客户方面 2 310 企业应以目标顾客和目标市场为方向 客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要 求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关怀的不外于五个方面 时刻 质量 性能 服务和成本 要使平衡计分卡有效地发挥作用 公司必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这 些目标细化为

11、具体的指标 三 内部营运方面 进展平衡计分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的 目标与指标 那个顺序使企业能够抓住重点 用心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需 求为基础而建立目标当然重要 但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求 在这方面应以对客 户中意度产生最大阻碍的业务流程为中心 同时应该努力去确认公司的要紧能力以及为了保持市场领先地 位所需的关键技术 进而细化成各项指标 四 学习成长方面 3 310 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使前述计分卡三个方面获得 卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资以后的

12、重要性 为增强长期竞争力 企业不可只投资于传统的领域 如新设备和新产品研发 而同时必须投资于基础架构 学习和成长的三个要紧范畴 1 职员的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与配合度 一个公司创新 进步和学习的能力与公司的价值息息相关 只 有不断推出新产品 为客户制造价值及不断提高业务运作效率 公司才能成功进入新的市场 提高股东收 益 四 本关键绩效指标设计的原则 昆明北方科技集团公司关键绩效指标的设计以 SMARTSMART 原则为基础 即 S Specific 具体描述 M Measurable 能够衡量的 A Achievable 能够通过努力实现的 R Result oriente

13、d 结果导向性的 4 310 T Timed 有时刻性的 五 本关键绩效指标的特点 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的 六 使用讲明 一 表格各项的讲明 在第二部分的表格中要紧包括以下几个项目 1 编号 是指标的序列号 2 方面 如上所述 包括财务方面 客户方面 内部营运方面 学习成长方面 5 310 3 关键成功因素 揭示了阻碍成功的每个方面的关键因素 4 绩效指标 为实现关键成功因素考核的标准 5 指标定义 公式 讲明绩效指标的概念或给出如何计算的公式 6 信息来源 描述了进行指标计算和评价从何处猎取数据或资料 7 评估对象 讲明对谁进行

14、评估即由谁承担指标责任 8 评估频率 讲明了多长时刻为周期进行评估 要紧描述了评估信息的收集周期而不是考核周期 在第三部分的表格中要紧包括 编号 该编号与第二部分的编号一一对应的 绩效指标 指标定义 公式 评估频率 信息来源几个项目与第二部分相同 权重 讲明该指标在考核中所占比重 具体在考核执行时确定 质 量化指标 讲明该指标是量化依旧非量化 考核标准 要紧讲明了评分的依据 6 310 二 实施原则 1 关键业绩指标 KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程 各层级间 KPI 要体现其与公司战略 目标导向和支撑的关系 2 依照时期的工作重点从 KPI 指标库中选取适当的指标 合理确定各部门

15、各岗位的 KPI 选择时可 依照下列原则 1 越是高层治理的 KPI 数目越少 结果性越强 量化性越高 2 越是基层治理的 KPI 数目越多 过程性越强 数量与质量性皆有 3 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 4 每个人的 KPI 不多于 6 个 5 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 KPI 的比重之和为 100 应有主次之分 最少的权重许多于 10 3 KPI 的制订与过程调整 均需按规定进行审批 7 310 4 在不同时期 以及公司进行战略调整 将导致考核的侧重点有所不同 KPI 指标也要发生变化 因 此 绩效考核指标调整是一个不断改进 不断完善的动态过程 但 KPI 体系

16、和对应目标值一年定一次 一 般不中途修改 5 KPI 要紧衡量与当年营业打算相关的重要成功因素 而不是记流水帐 6 KPI 的目标值是每年水涨船高 反映了企业进展的脚步 7 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 8 310 第二部分第二部分 关键绩效指标体系关键绩效指标体系 一一 财务方面财务方面 001001 007007 编号方面关键成功因素绩效指标指标定义 公式信息来源评估对象评估频率 001财务方面1 提高净资产收益率净资产收益率 税后净利润 所有者 权益 100 合并资产负 债表合并损 益表 公司高管 子分公司 每年 002财务方面1 1 国有资产保值增值 国有资产保增增值 率 期末国家所有者权益 期初国家所有者权益 合并资产负 债表 公司高管 子分公司 每年 003财务方面1 1 1 提高盈利水平税后净利润率 税后净利润 主营业 务收入 100 合并损益表 公司高管 子分公司 每年 004财务方面1 1 1 1 增加总收入当期收入总额当期收入总额合并损益表 公司总经 理 每年 005财务方面 1 1 1 1 1 提高的销 售收入 的销售收入本期来自的销售收入 销售报告 销售统