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1、联想移动通信科技有限公司人力资源部文件HRD，LEGEND MOBILE COMMUNICATION TECHNOLOGY LTD.联想移动通信科技有限公司销售部文件SLD，LEGEND MOBILE COMMUNICATION TECHNOLOGY LTD.联想移动终端职员绩效考核治理制度（试行）1. 定义与注释1.1 绩效考核治理是一种重要的人员治理手段，它是依据一定的程序，运用相应的方法，按照岗位规范的内容和标准，对岗位工作人员的业绩、才能、表现和其他方面，实施经常的考察和评价，并有效运用考核结果的过程。1.2 本绩效考核制度中考核的结果必须与差不多工资、激励、优化挂钩，是否与提成分配挂
2、钩由大区依照实际情况自行确定。2. 目的2.1 识不职员的工作状态，并据此采取有针对性的治理措施，提升终端队伍核心竞争力：2.1.1 对通过考核筛选出的绩优职员，应予以及时和有效的激励，以吸引和保留优秀业务人员，提高终端产能。2.1.2 对通过考核筛选出的绩差职员，应依照实际情况进行分析，有针对性地采取观看、培训、预警或优化淘汰等措施，调整各地区人力结构，使终端队伍保持良好的新陈代谢，实现人员的良性循环。2.2 规范终端职员绩效治理的方法和程序，明确各相关岗位的职责与办事流程，使终端绩效考核工作更加合理有序。3. 适用对象3.1 月度考核适用对象：月底在岗的终端业务代表、督导员、巡店员、驻店员
3、（含高端）。3.2 季度考核适用对象：季度末在岗，且当季工作时刻许多于两个月的终端业务代表、督导员、巡店员、驻店员（含高端）。3.3 关于立即转正的职员在试用期结束前必须进行综合考核。4. 原则4.1 公平、公正、公开。4.2 指标设计：明确、清晰、量化、突出重点。4.3 组织严密、作风严谨。5.考核讲明：5.1 月度销量考核：5.1.1 考核指标：销量完成率5.1.2 考核频次：一月一次5.1.3 考核人、权重及分值计算：岗位考核人考核细项月度销量考核分数计算业务代表业务主管/大区高端产品接口人SALES OUT完成率（100%）得分为SALES OUT完成率对应的整数。督导员店面专员/大区
4、高端产品接口人驻（巡）店员店面专员5.2 季度考核：为本季度销量考核+综合考核5.2.1 季度综合考核：5.2.1.1 考核指标：见附件一终端职员综合考核评分表5.2.1.2 考核频次：一季度一次5.2.1.3 考核人及考核权重：从考核的简便、操作可行性看，建议综合考核为单线考核，即由直接上级进行考核；大区也可视实际情况对相应的考核内容设定两个考核人，并自行设定考核权重，但必须有主考核人，即其中一人考核权重需在60%以上。5.2.1.4 综合考核分值计算：岗位建议考核人可选考核人（参考）季度综合考核分数计算业务代表业务主管业务主管、店面专员得分=考核人1评分*考核权重+考核人2评分*考核权重督
5、导员业务主管/业务代表业务主管/业务代表、店面专员驻（巡）店员督导员督导员、业务主管/业务代表高端业务代表大区高端产品接口人大区高端产品接口人、店面专员高端督导员大区高端产品接口人/高端业务代表大区高端产品接口人/高端业务代表高端驻（巡）店员高端业务代表/高端督导员高端业务代表/高端督导员5.2.2 季度考核总分计算：岗位考核内容I分值比例考核内容II分值比例季度考核总分计算业务代表、督导员（含高端）销量考核70%综合考核30%考核总分=当季三个月销量考核分数均值*70%+季度综合考核分数*30%驻（巡）店员（含高端）销量考核80%综合考核20%考核总分=三个月销量考核均值*80%+季度综合考
6、核分数*20%6. 考核结果的运用6.1 销量考核与月差不多工资挂钩：6.1.1 所有在岗职员必须设定目标销量，并依照实际销售情况测算完成率；6.1.2 销量考核与月差不多工资挂钩，其对应的差不多工资系数取代现有工薪系统中“保底销量完成系数”；销量完成率与差不多工资系数的对应关系见下表：销量完成率30%（含）以下31%60%（含）61%（含）以上差不多工资系数0.50.81.0因此，04财年起工薪体系将被修改为：业务代表/督导职员资=差不多工资*差不多工资系数+补助+提成驻店员/巡店职员资=差不多工资*差不多工资系数+提成6.1.3 当月离职人员不进行销量考核，由店面专员/大区高端产品接口人依
7、照实际情况确定差不多工资系数。6.2 考核对激励的指导作用：6.2.1 考核与职员转正：实习驻店员/巡店员/督导员转为正式驻店员/巡店员/督导员必须具备以下条件：试用期内月销量完成率在60%以上，销量考核排序居本省前60%，综合考核分数在60分以上。（附件二：终端职员转正评定汇总表） 6.2.2 考核与晋升： 6.2.2.1 驻店员晋升为督导员必须满足以下条件：连续三个月销量完成率在85%以上，且考核总分排名居本省驻店体系前30%；认同联想企业文化，具备较强的组织、沟通、协调能力和团队合作精神。6.2.2.2 督导员晋升为资深督导必须满足以下条件：连续三个月销量完成率在85%以上，且考核总分排
8、名居本省督导体系前30%；认同联想企业文化，具备较强的人员治理、培训、沟通协调能力和团队合作精神。晋升为资深督导必须报中央销售部、人力资源部批准。6.2.2.3 督导员/资深督导晋升为业务代表必须满足以下条件：连续三个月销量完成率在85%以上，且考核总分排名居本省督导体系前20%；认同联想企业文化，具备出色的业务规划能力、人员治理能力、经营意识，良好的沟通协调能力和团队合作精神。晋升为业务代表必须报中央销售部、人力资源部批准。（附件三：督导体系岗位晋升申请表）6.2.3 考核与评优：6.2.3.1 月度“销售之星”评选：详见人力资源部、销售部文件LML-I-HRD&SLD-03-003联想移动
9、终端职员“销售之星”及“长期服务”奖励制度。6.2.3.2 短期激励：不定期开展的短期激励与考核分数相结合，具体以人力资源部、销售部当期文件规定为准。6.3 考核对降级、优化的指导作用：6.3.1 考核与降级对连续三个月未完成目标销量的60%，且考核总分排名居本省后20%的职员应进行降级。6.3.2 考核与末端优化6.3.2.1 各地必须定期对考核排序居后20%的绩差职员进行分析，并实施相应措施：绩效差的要紧缘故应对措施人力资源因素1、新职员入职一个月内加强培训指导，接着观看2、新职员入职六周内启动人力预警/淘汰系统，予以辞退，招聘新人3、已转正职员启动人力预警/淘汰系统，进行末端优化，招聘新
10、人店面因素优化店面，开拓新店其他因素（如渠道、市场等）加强渠道拓展，扩大市场宣传等6.3.2.2 关于因人力资源因素导致业绩差的职员，应依照公司文件联想移动通信科技有限公司终端人员招聘治理规范（试行）、联想移动通信科技有限公司终端人员人事信息治理规定（试行）实施优化解聘、补员招聘等工作。6.3.2.4 各大区每季度必须进行人员的优化，以人力资源部、销售部确定的当季指标为准。7. 相关岗位的职责7.1被考核人：7.1.1 依照综合考核评分表（附件一）对当季综合表现进行自我评价，并签字确认；7.1.2 与考核人一起，分析回忆当期工作得失，依照考核人提出的意见和建议改进工作。7.2 考核人（店面专员
11、、业务主管、高端产品大区接口人、业务代表/督导员）：7.2.1 每月对被考核人进行销量考核评分。7.2.2 每季度对被考核人进行综合考核评分，并签字确认。7.2.3 对被考核人提出工作意见和建议，并依照实际情况进行指导。7.3 各地人力资源专员：7.3.1 负责组织、监督本省、区终端职员的绩效考核治理；7.3.2 于每月5日前将本月终端职员销量考核分数报至大区店面经理/店面主管处；7.3.3于每季度初将上季终端职员综合考核评分报至大区店面经理/店面主管处；7.3.4 建档保存终端职员绩效考核的书面材料；7.3.5 未设人力资源专员的地区，此项工作暂由店面专员代为执行。7.4 店面经理/店面主管
12、：7.4.1 全面负责本大区终端绩效考核治理，定期抽查终端职员的绩效考核情况；7.4.2 审核本大区终端职员的考核成绩，牵头受理辖区内职员的考核申诉；7.4.3 指导各省进行终端职员激励/末端优化等工作；7.4.3 店面经理/店面主管（或其授权指定人）应按规定将考核评分汇总给人力资源部和销售部。7.5 人力资源部终端治理处/销售部店面营销处：7.5.1 负责全国终端队伍绩效考核的治理与运作，定期抽查考核工作及相关记录；7.5.2 跟进各大区对绩优人员进行奖励、对绩差职员进行淘汰优化等工作的开展；7.5.3 同意职员考核申诉，并进行事实认定，落实跟进。8. 考核流程反馈考核结果并进行指导被考核人
13、依照附件一进行综合考核自评 反馈考核结果并进行指导考核人依照销量完成率计算被考核人销量考核得分考核人依照附件一进行综合考核评分人力资源专员汇总考核评分和排序记录大区店面经理/店面主管汇总考核成绩和业绩排序记录上报指导各省进行终端职员激励/末端优化等工作绩差职员绩优职员销售部/人力资源部终端治理处绩差缘故分析 若绩差要紧是人力资源因素通过各种方式对绩优职员及时进行激励优化解聘、补员招聘 定期汇总上报9. 考核申诉9.1 假如职员对考核分数有异议，请首先在大区内部沟通，如不能达成一致意见，可向人力资源部、销售部提出申诉。人力资源部、销售部负责了解情况的通过和缘故，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。9.2 考核申诉处理人依照具体情况填写绩效考核申诉处理表（详见附件四）。10. 附则本制度自颁布之日起执行，由人力资源部、销售部负责解释。附件一：终端职员综合考核评分表附件二：终端职员转正评定汇总表附件三：督导体系岗位晋升申请表附件四：绩效考核申诉处理表14 / 14
