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1、现代企业如何有效推行绩效治理美世高级顾问：尹大超目 录n 什么是绩效治理n 什么缘故应用绩效治理n 绩效定义n 设计原则n 绩效治理流程n 绩效治理中的职责n 平衡积分卡及平衡积分卡流程n 如何设定目标n 目标分解工具n 如何进行绩效反馈n 如何进行绩效面谈n 如何幸免绩效考核的偏见n 如何治理绩效不行的职员n 名词解释n 什么是绩效治理 绩效治理简单讲来是监督和进展职员的过程；同时，绩效治理的结果一般同职员的薪酬结合起来，因此，绩效治理也是治理职员贡献的方法。 更为重要的是，绩效治理应该是一种战略治理的工具，通过绩效治理，公司能够将职员的贡献和公司优先进展顺序结合起来，鼓舞职员参与对自己和公
2、司绩效的治理，建立公司的绩效责任。绩效治理与绩效考核的差不能够用下图表示：绩效考核绩效治理责任人治理人员治理人员和职员设计重点与薪酬奖金结合与业务打算结合设计的目的总结绩效，形成报告个人进展与价值驱动评估者上级上级、下级和其他沟通单向双向从上图能够看出，绩效治理越来越多地被应用成一种治理职员和公司绩效的战略性的整合工具。事实上，绩效治理在人力资源治理体系中出于特不重要的地位，对人力资源治理的许多功能提供支持或输入，如： 薪酬治理 培训需求分析与培训实施 职位分析与职位设计 沟通n 什么缘故应用绩效治理现代企业试图通过在公司应用绩效治理体系，将公司的战略目标、各部门的工作目标与职员的日常工作结合
3、起来，将公司的优先与职员的优先结合起来，鼓舞职员提高绩效，鼓舞职员自身进展，建设公司的高绩效文化。公司试图通过绩效治理系统将以下内容结合起来： 职员的绩效 职员的进展 职员的奖励现代企业的绩效治理系统将使职员更多地参与自我治理，提高治理自己绩效的责任。职员能够通过绩效治理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作打算与公司的工作打算、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系；职员也能够通过绩效打算的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的进展需要，从而提高自己的能力，同时，公司的绩效治理系统是与职员自己的薪酬结合在一起的。对治理人员来讲，绩效治理能够关心他们确认职员的日常工作与公司/部门的
4、目标一致，同时为他们治理职员的绩效提供了方向。n 在现代企业绩效的定义在现代企业，绩效被定义成为基于事先设定的目标的结果完成情况，和绩效的其他因素，即职员的整体绩效。意思是讲，职员事先会有一个绩效目标，而职员的绩效结果是指与绩效目标相比，职员在绩效考核周期后对目标的完成情况。职员在年终的绩效考核的结果会通过某种方式转化成为职员的整体绩效。n 绩效治理方案设计的原则绩效治理设计原则是指导绩效治理流程与目标设定的指导原则，是整个公司绩效治理哲学的具体体现。在现代企业中，以下四个原则得到了应用： 客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采纳客观的衡量标准去衡量职员绩效。 透明性：在绩效治
5、理的过程中，要求职员参与目标设定和行动打算的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到职员了解自己的绩效目标与绩效打算，以及自己的上级是如何评估自己的绩效。 平衡性：在选择指标的过程中，采纳平衡积分卡的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡。 简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作。 在设计绩效评估体系和绩效治理的周期时，以上四个原则作为指导性原则，为系统设计提供了方向。n 绩效治理的流程绩效治理是一个持续的、不间断的治理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效治理的关键之一在于将治理的思路与理念贯穿于整个绩效治理的过程中。现代企业的绩效治
6、理流程如下：绩效打算、绩效反馈、绩效考评、绩效奖励。四个时期构成一个完整的绩效治理周期。在不同的时期，治理人员和职员有各自的职责。第一时期 - 绩效打算： 原则上，公司所有职员都要求设定周期性的绩效进展打算。 目标设定是什么? 治理人员和他们的下属进行周期性的绩效打算或目标设定工作 步骤 治理人员和经理安排确定一个与职员进行绩效打算或目标设定的时刻. 职员和他们的经理共同制定一个职员在下一个考核周期的工作打算 经理和职员应该共同讨论并双方同意对职员的培训和进展需求以及监督的安排 治理人员和职员在职员的工作打算上签字，并澄清职员在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。第二时期 绩效反馈 什么是
7、绩效反馈? 经理或治理人员就职员的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与职员之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展 步骤 绩效辅导能够在任何时候以正式或非正式的方式进行 正式的辅导应该发生在治理人员和职员之间，同时以结构性的培训的方式进行。 如此的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度。 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。第三时期：绩效评估 什么是绩效评估? 当治理人员和职员需要讨论：职员对比于工作成绩和职位要求时，该职员的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在
8、经理与治理人员进行。 步骤 治理人员周期性地审核职员的工作打算，确定该职员在何种程度上达到工作目标 治理人员和职员共同评估该职员现有的能力，同时确定该职员在考核周期内各种评估要素的结果与成绩 在评估的会议上，讨论应该侧重于对往常目标的建设性的回忆和以后的考核周期内的工作目标 治理人员应该指导或引导讨论的过程，就职员的绩效与要求具备的能力提供反馈 评估面谈应该为职员制造一个机会去共同讨论职员的短期和长期的职业进展目标 职员应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关怀的问题，以及达到目标所面临的障碍 职员和治理都应该在完成的绩效评估表格上签字第四时期 绩效奖励 什么是绩效奖励? 职员的奖励和职员
9、绩效结合起来 步骤 部门经理向公司人力资源部汇总本部门职员的绩效考核结果； 由人力资源部依照公司的规定和职员考评结果，计算相应的浮动工资数额，并报总经理批准，然后通知职员上级经理和财务部； 上级经理与职员进行沟通； 财务部依照总经理审核的绩效奖金表发放职员浮动工资； 薪酬与绩效的结合制造了一个高度激励职员去取得在工作打算中确定的目标的环境。现代企业的绩效治理时刻表如下：现代企业绩效治理时刻安排绩效考核周期时刻责任人工作方式使用的工具形成的文档/结果绩效打算每年一月份企业领导1、确定整个公司的平衡积分卡平衡积分卡公司平衡积分卡企业领导和各部门领导2、确定不同部门的平衡积分卡平衡积分卡部门平衡积分
10、卡各部门领导和职员3、确定职员的绩效打算和目标目标分解工具职员绩效打算和绩效考核表绩效打算部分各部门领导和职员4、确定职员的绩效行动打算职员绩效行动打算绩效反馈（正式）四月、七月、10月各级主管/职员1、正式的绩效面谈绩效反馈指导职员绩效打算和绩效考核表绩效沟通与反馈表绩效考核第二年一月各级主管/职员1、确定绩效面谈时刻确定绩效面谈时刻各级主管/职员2、预备绩效面谈资料绩效面谈所需的资料各级主管/职员3、进行绩效面谈，确定职员最终绩效结果职员绩效打算和绩效考核表绩效沟通与反馈表上级主管4、上级主管审核绩效结果人力资源部5、人力资源部汇总审核绩效结果公司职员绩效结果汇总表绩效奖励第二年春节前后人
11、力资源部/公司领导依照绩效结果确定职员奖励奖励方案职员绩效奖金发放表n 你在绩效治理中的职责 如前所述，治理人员和职员自己都应该在绩效治理的过程中承担自己的责任，确保双方的参与，确保有足够的、双向的沟通。 作为治理人员，你的一个专门重要的职责就在于治理你下属职员的绩效。具体讲来，在绩效治理的不同时期，你都有不同的职责。简单讲来，你的要紧职责是结合公司目标，与你的下属讨论确定下属的绩效打算，制定下属的绩效实施打算，并在日常的工作中监督职员的绩效，在绩效考核时公正考核职员绩效，并讨论职员进展需要。 更为重要的是，作为治理人员，你应该更多关注于职员的进展，如职员的职业进展，职员所需要掌握的技能，职员
12、应该如何进展自己。具体讲来，在治理职员绩效的过程中，治理人员应该对职员的进展提出自己的建议，为职员提供足够的资源去支持职员进展。 作为一般职员，你也必须在自己的绩效治理过程中扮演重要的角色。你应该参与对自己绩效的治理，对自己的绩效负责。具体讲来，你应该参与对自己目标的设定，确保自己的目标符合“SMART”原则，同时自己制定自己的绩效打算行动打算。在绩效治理的流程中，你也应该自己治理自己的绩效，确保自己的日常工作是符合绩效打算的，同时是高绩效的。在绩效考核时，你应该总结自己的绩效结果，积极预备你与你的主管之间的绩效面谈，在面谈中积极发表你的意见。 作为职员，你必须了解如何才能达到自己的绩效目标，
13、自己需要具备那些方面的技能和素养，自己又该如何进展自己的技能和素养。n 平衡积分卡的概念与如何建立平衡积分卡 平衡积分卡是激励和评估业务单元绩效的系统方法，他为衡量当下的组织绩效和今后的绩效驱动力提供了一个平衡的方法。之因此被称为平衡积分卡，在于它提供了以下两个方面的平衡： 超前性指标与滞后性指标之间的平衡 财务指标与非财务指标之间的平衡平衡积分卡要紧从以下四个方面衡量组织的绩效： 财务指标：如销售额、利润额、资产回报率 客户指标：如客户中意度、客户增长、新客户比例 流程指标：如项目治理流程 进展指标：如新产品开发速度财务流程客户进展Vision and HR Strategy 愿景和人力资源
14、策略通过建立公司的平衡积分卡，公司能够做到： 整合绩效衡量与公司的战略； 向各个治理层次沟通公司的战略目标； 将公司的战略转化为可行动的、可衡量的结果； 强化公司的目标成为业务单元的目标； 奖励打算的基石； 指导今后的结果。在现代企业，建立平衡积分卡的要紧流程如下：1、 审核（或确定）公司的远景和战略审核公司远景和战略的目的在于明确公司的远景战略，从而确保公司的远景和战略能够被有效的整合起来，并贯穿到公司的绩效评估中。在建立正式的平衡积分卡之前，公司的远景和战略必须被清晰地界定并向公司各层次职员沟通。公司远景战略的界定或澄清必须基于清晰的外部环境分析和内部资源分析。公司所处的竞争环境和内部的资源分布阻碍着公司的战略选择。2、 审核公司的关键成功要素关键成功要素是公司要想实现其远景和战略必须取得成功的关键领域。公司要想实现其战略，就必须在这些关键成功要素上取得成功，同时，关键成功要素是公司远景战略与公司具体绩效指标之间的桥梁。界定或澄清公司的关键成功要素必须基于公司的战略选择。3
