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1、第一讲 导致绩效治理失败的六大缘故（上）什么缘故多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考评，如何办？什么缘故在一些公司实施专门成功的考评方法在本企业却行不通？不实施绩效考评职员们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起企业应该如何提升绩效考评的实效？通过开放式调查发觉，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15相信他们的业绩评估体系专门好地关心他们实现了经营目标，有多达43的治理者认为公司的绩效
2、评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的治理者认为公司的绩效评估系统既不是专门好，也不是不行。那么，什么是绩效和绩效治理呢？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也确实是企业的各团队或个人所必须做的事，能够这么讲：只要有目标、组织、工作就必定存在绩效问题，总而言之，绩效确实是一切我们想要的东西。也能够讲是结果，但假如某些因素相关于其他因素而言，对结果有明显、直接的阻碍时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也能够如此讲，绩效首先是结果，当其他因素对结果的阻碍相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，操纵这些因素就等于同时操纵了绩效。绩效治理（Perf
3、ormance Management）确实是治理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也确实是讲，绩效治理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强职员成功地达到目标的治理方法。实际上，绩效治理是一个完整的系统，那个系统包括几个重要的构件：目标、打算、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能专门好地发挥作用的。绩效治理的过程是一个循环的过程，共有四个时期，第一时期是绩效打算，第二时期是绩效实施，第三时期是绩效考评，第四时期是绩效的诊断辅导，这四个时期结束后，绩效治理就会再回到另外一个循环。 绩效打算（Performan
4、ce Planning）绩效打算要紧是制定公司各部门的岗位指标和目标，确实是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？一个时期的目标能不能做好打算是那个目标能不能实现的关键。绩效打算是绩效治理系统中的第一个环节，是启动绩效治理和实现绩效治理战略目的的关键点。通常，制定绩效治理的要紧依据是工作目标和工作职责，绩效治理是一项协作性治理活动，由工作执行者和治理者共同承担。同时，这也是一个连续的治理过程，而不是一个治理年度中的一两次活动。 绩效实施（Managing Performance）实施时期确实是将打算予以实现的过程。制定了绩效打算之后，被评估者就开始按照打算开展
5、工作。绩效实施与治理，实质上确实是治理者和职员双方持续的沟通过程。这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效治理的整个过程。 绩效考评（Performance Appraisal）考评确实是对实施结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的持续的过程，因此必须用系统的观念来考虑其在绩效治理系统中的作用。通常而言，绩效打算和沟通是绩效评估的基础。 绩效诊断（Performance Feedback）绩效诊断的一个重要目的是发觉职职员作中的问题并进行改进。绩效反馈是绩效诊断的后继工序。总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发职员的进展并能整合为企业的成长。诊断确实是推断到底做得如何，需要如何样改
6、善的分析总结过程。绩效诊断辅导确实是反馈环节，在绩效治理过程中是特不关键的一环。绩效治理强调的是面对面，通过如此的方式关心职员了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的进展。这种循环是一个上升式的循环，第二个时期的打算目标往往应该比第一个时期的打算目标要高，假如前面打算订得太高，也可能需要在第二时期适当地调低一点。绩效考核专门难，失败的概率专门高，专门多企业在没做绩效考核之前，大伙儿还相安无事，工作照常进行，可做了绩效考核之后，往往变成怨声四起，矛盾重重，甚至带来一些负面的效果。是什么缘故导致了绩效治理的失败？绩效治理的目的是什么？如何促成目标的实现？通过分析发觉，导致
7、绩效治理失败有六大缘故。缘故之一：绩效考评不考评绩效（一）专门多企业的绩效考评不考评绩效，例如在专门多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。那么，德勤品德考评、职业生涯规划、工作能力及工作态度与绩效考核之间有什么关系？甚至有的大企业也在犯如此的错误。如下表所示：【案例】某企业的绩效考评表设计如下：表1-1 行政人员考评表姓名： 部门： 工号： 考核期间： 年 月 日 年 月 日评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分复核151312109764301工作态度A遵守公司制度和上级指示严格遵守间或违反有时违反经常违反从不遵守B工作积极主动
8、，责任心强一贯如此相当好较好尚可差C忠于职守，吃苦耐劳、任劳任怨一贯如此相当好较好尚可差D主动学习新知识、新技术、新政策规定专门主动较主动一般偶需督促时常需督促E虚心地听取他人意见，与同事同心同德虚心同意、全力配合较能同意、主动配合差不多同意、肯于协助尚可不愿同意及配合F、不打乱工作秩序，不阻碍他人工作一贯如此相当好较好偶有发生时常发生G、出勤状况（病假、事假）全勤3天以内46天79天10天以上2工作能力A、工作打算制定适当（打算性）完全能按打算执行差不多能按打算执行误差较小变动较大差距太大无法完成B、专业知识、政策法规的掌握程度（专业知识）精通熟练技能提高较快尚 可技能生疏，掌握较慢C正确理
9、解工作内容（理解能力）完全理解无须指点较好理解，稍加指点差不多理解，还需经常指点大致理解，还需详细指点无法理解需每步指点D做好事前的预备工作（预备工作）预备充足、全面差不多预备就绪事前稍加预备预备工作还需加强未做任何预备E及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行（协作能力）积极联系，主动配合较为主动较好尚可差F在工作中熟练程度和技能有较大提高精通熟练技能提高较快尚可技能生疏，掌握较慢G善于掌握新知识、新技术，并运用到工作中（学习能力）善于掌握能专门快掌握能较快掌握差不多能够掌握不能掌握H、善于总结工作中的问题，改进工作方法，提出合理化建议善于总结，时常提出主动改进一般能按要求提出改进方案按部
10、就班，不求改进I、工作中发觉问题能及时联系、汇报并主动解决严格遵守差不多遵守能够配合协助解决问题拖延较长不汇报不解决3工作绩效A、工作方法合理，时刻和经费的使用十分有效，工作效率高专门有效效率较高一般尚可欠佳B、工作中没有半途而废、不了了之和造成后遗症的现象一贯如此相当好较好尚可差C日常业务处理得当，工作差错少，经常保持良好的成绩一贯如此相当好较好尚可差D迅速、恰当地处理工作中的失败及临时追加任务完成的不错较好完成差不多完成尚能完成无法完成评语部门意见公司意见总分表1-2 治理人员考评表 姓名： 部门： 工号： 考核期间： 年 月 日 年 月 日评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得
11、分核查权重（）加权得分加权平均141210861.勤务态度a.把工作放在第一位，努力工作b.对新工作表现出积极态度c.忠于职守，严守岗位d.对部下的过失勇于承担责任2.业务工作a.正确理解工作指示和方针，制定适当的实施打算b.按照部下的能力和个性合理分配工作c.及时与有关部门进行必要的工作联系d.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作3.治理监督a.在人事关系方面部下没有不满或怨言b.善于放手让部下去工作，鼓舞他们乐于协作的精神c.十分注意工作现场的安全卫生和整理整顿工作d.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务4.指导协调a.经常注意保持提高部下的劳动积极性b.主动努力改善工作和提高效率c
12、.积极训练、教育部下，提高他们的技能和素养d.注意与其他部门的关系，使工作协调进行5.总结报告a.正确认识工作意义，及时提出合理化建议b.工作方法正确，时刻与费用使用得合理有效c.工作成绩达到预期目标或打算要求d.工作总结汇报及时、准确、真实直接领导意见评 语总 分签名：人力资源经理意见签名：公司领导意见签名：表1-3 技术人员绩效考评表评价因素评价要点权重分值及标准基准个人得分全部要素点129630加权前加权后工作态度忠于职守、吃苦耐劳、任劳任怨20%20%一贯如此相当尚可欠佳差6遵守公司规章制度，有效利用工作时刻10%严格遵守间或违反有时违反经常违反从不遵守9团队精神30%专门好好尚可欠佳差9虚心好学，不骄不躁20%特不相当一般欠佳自以为是6有始有终，不半途而废。20%一贯如此相当有时半途而废欠佳总是半途而废6总分36工作能力现有能力对开发工具的掌握程度45%20%精通熟练一般欠佳未掌握9
