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1、现代企业规范化治理整体解决方案105 / 105第一部分 概述 第一讲 中外企业对比分析 1.中外企业的规模和效益差距 2.中外企业的治理差距 第二讲 相同的游戏规则 不同的实力竞争 1.入世对中国企业的阻碍 2.中外企业实力悬殊之因 3.治理水平高的将是赢家 第三讲 目前困惑我国企业的问题 1.我国民营企业进展历史和趋势 2.我国国企改革的进程分析 3.我国企业目前急于解决的问题 第四讲 巨变环境下企业家的考虑 1.巨变环境下企业家要考虑的问题 2.企业应对巨变环境的要紧策略 第五讲 企业规范化治理体系介绍 1.规范化治理体系的核心 2.规范化治理体系的由来 3.规范化治理体系的特点 第二部
2、分 企业进展战略 第六讲 高瞻远瞩 谋划企业战略 1.企业进展战略的概念 2.战略治理的特点 第七讲 挑战以后 企业需要战略 1.战略治理体系 2.战略制定 3.战略实施 4.战略评价 第八讲 战略治理的分析方法 1.PEST 分析 2.竞争因素分析 3.BCG矩阵和价值链分析 4.SWOT分析 第九讲 制定战略中要注意的问题 1.如何分析战略问题 2.首先要确定企业使命 3.正确理解战略 4.制定战略时要树立的观念 5.战略治理要面对的现实问题 第三部分 组织结构设计 第十讲 造就一个有竞争力的企业组织 1.组织结构设计的原则 2.组织结构的要紧职能和辅助职能 3.组织结构中的集权与分权 第
3、十一讲 动态的组织变革使企业保持活力 1.组织变革的目标与核心 2.服务于企业流程的组织变革 3.组织结构图和组织手册 第十二讲 关于法人治理结构 1.法人治理结构的概念 2.法人治理结构的层次 3. 法人治理结构的作用 4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分 第十三讲 公司的内部治理 1.公司内部治理的重要性 2.公司的内部监督治理模式 3.企业的内部操纵制度和财务操纵制度 第四部分 职能分解 第十四讲 组织结构的职能分解 1.职能分解概述 2.职能分解的差不多要求 3.确定部门职能时应遵循的原则 4.如何划分企业各个业务部门的职能 5.如何划分公司和下属单位的职能 6.如何划分集团公
4、司和下属子公司的职能 第十五讲 如何样编制职能分解表 1.职能分解表三级职能的划分 2.职能分解表的编制 3.编制职能分解表时要注意的问题 第五部分 岗位设置 第十六讲 岗位设置 1.岗位的分类与设置的差不多原则 2.企业的定员定编 3.如何编制企业的岗位设置表 第六部分 岗位描述 第十七讲工作分析与岗位研究 1.工作分析与岗位研究的概念 2.工作分析与岗位研究的作用 3.工作分析与岗位研究的方法 第十八讲 工作岗位调查 1.工作岗位调查概述 2.调查表的设计与填写 3.岗位调查的方法 第十九讲 企业岗位分析 1.岗位分析的内容与程序 2.岗位内涵分析 3.职员素养要求分析 第二十讲 岗位讲明
5、书的编制 1.岗位讲明书的定义与要求 2.岗位任职条件与沟通关系的确定 3.岗位职责的确定 第二十一讲 岗位讲明书的应用 1.岗位讲明书的作用 2.岗位讲明书的应用（案例） 第七部分 岗位评估 第二十二讲 岗位评估概述 1.岗位评估的概念 2.岗位评估的特点 3.岗位评估的功能和作用 4.岗位评估的程序 5.岗位评估的要求 第二十三讲 岗位评估的指标和标准 1.岗位评估的指标 2.因素点值权数的设计 第二十四讲 岗位评估的操作方法 1.岗位评估的应用示例 2.岗位评估工作心得体会 3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系 第八部分 企业薪酬体系设计 第二十五讲 薪酬设计的差不多原理 薪酬的构成及其
6、定义 酬劳理论的概要 薪酬治理的目的和差不多原则 第二十六讲 薪酬体系设计的预备工作 1.现有薪酬体系的诊断 2.薪酬的市场调查和分析 第二十七讲 薪酬体系设计方法 1.三态工资的差不多概念 2.薪酬额度与级差的确定 3.三态工资的确定 第二十八讲 薪酬体系设计案例 1.薪酬体系构成的确定方法 2.薪酬额度和级差的具体操作 3.三态工资的确定方法 4.专门任职条件的处理 第二十九讲 企业长期激励机制的设计 1.企业长期激励机制的原理 2.股份期权制的概念 3.期权的授予合同 4.行权的业绩考核和方法 第三十讲 企业承受能力的测算 1.人工成本的构成 2.人工成本的操纵方法 3.工资及其增长率的
7、调整方法 第九部分 治理流程设计 第三十一讲 流程再造 - 治理的第三次革命 1.流程再造的概念 2.流程再造的意义 3.流程再造的背景 4.流程再造的原则 第三十二讲 流程再造的前提和条件 1.流程再造的组织条件 2.治理团队的建设 3.职员激励机制的重建 4.营造良好的环境条件 第三十三讲 流程图的绘制方法 1.初步确定流程 2.界定流程范围和参与部门 3.绘制流程图 第三十四讲 现有流程的诊断 1.流程试行 2.流程改进 3.最终确定流程 第三十五讲 流程的再造与推动 1.流程的再设计 2.流程再造的推动 3.如何幸免失误 第三十六讲 流程再造与治理信息化 1.流程再造与治理信息化的关系
8、 2.治理信息化系统的运用 第十部分 目标治理 第三十七讲 目标治理的作用 1.目标治理的概念 2.目标治理的原则 3.目标治理的特征 4.目标治理的意义 5.目标治理的组织工作 第三十八讲 目标体系的设定 1.企业目标体系的层次 2.设定目标的步骤 3.目标的构成指标体系 第三十九讲 目标的分解 1.目标分解程序 2.目标分解方法 3.目标责任书 4.工作打算 第四十讲 目标治理过程操纵与考核 1.目标执行情况考察 2.困难的处理 3.目标的考核 第十一部分 绩效考核 第四十一讲 绩效考核概述 1.绩效考核的现状 2.绩效考核的概念及意义 3.绩效考核的目的和作用 4.绩效考核的流程 第四十
9、二讲 如何建立绩效考核指标体系 1.考核指标体系的构成 2.绩效考核 3.工作态度和工作能力考核 第四十三讲 绩效考核的操作 1.考核目标的确定 2.绩效考核的实施步骤 第四十四讲 平衡测分法 1.平衡测分法的概述 2.平衡测分法的四个角度 3.如何构建考核关键指标 4.平衡测分法的综合案例 第十二部分 人力资源开发 第四十五讲 企业职员培训 1.职员培训概述 2.职员培训体系的建立 第四十六讲 人力资源开发方法 1.职员提案的操作方法 2.职员自我申告的操作方法 3.职员职业生涯设计和晋升路径设计 第十三部分 企业如何推进规范化治理 第四十七讲 奖惩兑现 1.奖惩方法的制定与执行 2.现代企
10、业规范化治理整体解决方案总结 第四十八讲 规范化治理的推动与实施 1.提高企业领导认识，强化治理规范体系 2.加强企业职员培训，调整团队步调一致 3.克服旧的治理适应，打破原有固定意识 4.治理规范奖惩分明，企业文化氛围良好第一部分 概论第1讲 中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】中国企业与外国企业的差距【名言】治理就像洗澡你首先洗洁净自己，然后进行考虑然而现在治理者面临的问题确实是大多数人都在洗澡。安托万里布，法国公司首脑画面1：中国的企业下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正在接今天的第36个电话。一位营销员在请示他，某款的机降价一百块钞票可不能够卖？老总作了答复。有一个在公司工作了两年
11、的职员要求辞职，缘故是他对企业给他的薪酬不中意。老总和他谈完话，开始考虑：“那个营销员走后，他手上的十几个客户如何办？”突然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地点。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地点。财务经理敲门进来讲：税务局改日要来查帐，我们应该如何应付？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老总签字。财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用专门多资金，请示老总如何办。老总一直忙到晚上12点，才拖着疲乏的身子回到家里，家人已入梦乡。画面2：外国公司：首席执行官正在前往新加坡的专机上。正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存
12、记录。财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的打算。CTO技术总监跟市场总监研究三天前差不多研制的一个新产品的样机。公司的治理学院有一批30多人的学员正在学习“高级治理培训课程”。公司11位董事正在听取一个闻名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。【自检】你对上面两种情形有什么感想？_“第三次创业”开始加入意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。2001年我国取得专门多成绩，其中一项确实是中国加入了世贸组织。中国入世成功，宣告中国企业参与国际分工的“第三次创业”开始。民营企业开始建立
13、叫做“第一次创业”。企业进展到一定程度后，进一步扩大和进展，进入多元化进展“第二次创业”。在国际市场上竞争开始“第三次创业”。国营企业也是如此：）国营企业开始建立我们叫做“第一次创业”。）在市场经济改革浪潮中，企业本身的治理变革叫做“第二次创业”。）现在是参与国际分工的“第三次创业”。我国企业和世界企业的比较规模方面与外国大的跨国公司相比，我们的企业特不微小：1998年世界“五百强”的前两强，最大的企业年营业额在1600亿1800亿美元左右，1998年我国的520家国家重点企业，它的销售收入之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和的98%。依照1998年的资料，我国的520家重点企业或者叫做我国的“五百强”，它的总资产和销售收入的平均值，与世界五百强的平均值相比，相差多少？我们的总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值的088%，销售收入的平均值只相当于世界“五百强”平均值的174%。经济效益方面1998年进入世界500强
