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1、员工绩效管理 回报率最高的投资 权然后知轻重 度然后知长短 物皆然 心为甚 孟子 新世纪的竞争 无法逃脱的挑战竞争对手进步 客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求适应变化 同时要博而深 更复杂 大量工作要求卖 解决方案 比卖 产品 有更大的责任 不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲 提高竞争优势的人力资源管理实践 为什么员工表现不尽人意 开始工作之前的原因有 他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 开始工作之后的原因有 他们认为 做这项工作对他们没有 出现 的障碍他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 问题 反馈无
2、反馈或无效反馈 行为标准不知道什么是期望行为没标准 员工不清楚标准 标准不为员工接受 后果后果不足以鼓励员工采取期的行动 技巧员工不知道怎样做 阻碍身体 精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事 离职成本分析 Pre turnovercosts离职前成本slowerworkpace工作效率降低increasedabsenteeism缺勤增加Separationcosts分离成本severancepay离职工资unemploymentcosts失业成本litigationfees诉讼费用Vacancycosts空缺成本lostoppo
3、rtunitiesinsalesandservice销售与服务机会的流失overtimepayforemployeeswhopickuptheslack有关人员的加班工资Recruitingandnew hireprocessingcosts重新雇佣成本直接成本 打广告费用 印刷材料费用 员工推荐候选人给与的奖励费用 安置到外地的费用 一次性搬家费用 背景调查的费用负责招聘 处理面试资料 面试 测试 新员工培训的员工的工资后勤支持人员的工资 绩效考核VS绩效管理 出现于70年代 被称为 结果趋向的评估 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关 考核将有助于
4、雇员改进绩效 通过确认能力和不足 来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用 和如何改进缺点 是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程 是对所要达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 以增加实现短期和长期目标的可能性 具体地说 绩效考核系统的好处是什么 对个人 对经理 对公司 绩效考核比较烦 比较烦 雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 直线经理设定绩
5、效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 绩效考核流程 获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统 一个中心两个基本点 绩效考核的三大类型 效果主导型 目标管理 行为主导型 品质主导型 常用考评方法介绍 1 雇员比较系统 硬性分布法 ForcedDistributionMethod 要求评定者在每一个档次上 如 好 中 差等 都分派一定比例的雇员 如 优秀5 良好20 中50 中下20 差5 B C D 3 关键事件法 CriticalIncidentMethod 美国学
6、者FLANAGAN和BARAS创立通过观察 书面记录下员工有关工作成败的 关键性 事实STAR方法该考评一般不单独使用 优点有理有据若及时反馈 可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具 6 目标管理 MBO 目标管理又叫成果管理 其目的在于结合员工个人目标和组织目标 改进绩效考核 形成有效的激励 1954年彼得徳鲁克 管理的实践 每一项工作都必须为达到总目标而展开 1960年道格拉斯麦格雷戈 在企业中的人的因素 综合与自我调节管理 自下而上制定管理目标1961年爱德华施来 成果管理 自上而下制定目标管理 后来乔治奥迪奥恩 管理目标的决定 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共
7、同目标 根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围 并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作 来评价它的每一个成员的贡献 目标管理的定义 目标管理是根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为 有主次的和高效的管理活动激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程 目标管理的伟大意义 将企业的价值与责任传递转移给了员工 通过自我控制与管理代替上级控制管理 目标管理的6个特征 共同参与制订与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效 6 目标管理 MBO 步骤 目标确定执行计划检查自我调节评价 6 目标管理的优点 MBO 有利于工作行
8、为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致 6 目标管理的缺点 MBO 运气 不可控制因素 短期行为 绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳 某外资公司绩效管理的理论 行为表现管理PerformanceMgmt 薪酬Compensation 个人发展计划DevelopmentPlan 行为评估 反馈PerformanceEvaluation 设立目标ObjectiveSetting 奖金Bonus工资调整Salary 与公司同成
9、长GrowwithCompany 提高表现标准RaisePerformanceLevel 策略统一StrategyAlignment 建议模式 设立目标 行为表现回顾 个人发展 技能评估 绩效管理中经理需掌握的技巧 一将无能 累死千军 目标设定ObjectiveSetting 辅导Coaching 给予及接受反馈Giving ReceivingFeedback 给员工表现打分RatingEmployeePerformance 发展规划DevelopmentPlanning 目标设定的要求及依据 全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标 Specific特定的Measurable可
10、衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time bond有时间限制的 设立目标的7个步骤 以公司中层为例 确定目标完成的日期第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步 列出实现目标所需要的技能和授权第五步 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法第四步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 制订符合SMART原则的目标第二步 正确理解公司整体的目标 并向下属进行传达第一步 讨论 以公司中层为例 每一步常见的障碍是什麽 解决方案是什麽 目标VS标准 目标 对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作 标准 是一种延续的 须一次又一次地准则更适用于
11、从事日常需要及重复性作业的工作 小测验 1厨房的破损度应保持在最小2在1 10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1 1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速 必要时要记录电话信息5在15 1前把锅炉的保养费用减少15 一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下 在6 1前男用手表的销售量增加10 7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2 9来电应马上应答 不能超过两声 回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5 的前提下 年底前把西部地区的销售量增加200000美元 目标设定窍门 目标管理表格举例
12、绩效考核的内容或要素 业绩 指员工的工作效率及效果 能力 指员工从事工作的能力 具体包括体能 知识和智能 技能等内容 态度 指员工对工作的投入感 辅导员工给与反馈表扬批评同理心倾听 目标设定后中层经理必备技能 COACHINGSKILL 让员工称你为 教练 鹰是怎样做教练的 目标设定后中层经理必备技能 通过培训改变行为 冰山模型 培训项目 知识 技能 态度 行为 说给他听 做给他看 让他做做看 做得好 夸奖他 做不好 再改善 反复做 成习惯 行为表现反馈频率 积极的反馈 正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的 真心的及时经常逐渐减少 建设性反馈金点子1 汉堡 原则Ham
13、burgerApproach先表扬特定的成就 给予真心的肯定然后提出需要改进的 特定 的行为表现最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子2 BEST反馈Behaviordescription 描述行为 Expressconsequence 表达后果 Solicitinput 征求意见 Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 STOP停 仔细倾听 试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸 保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的 然后决定你同意什么要开明 不要防卫性太强要包容 不要独断专横要平等 不要有优越感 接受反馈
14、为什么需要有效沟通 你心里想的100 你嘴上说的80 别人听到的60 别人听懂的40 别人行动的20 沟通 漏斗 认识同理心 同理心 empathy 是EQ理论的专有名词 是指正确了解他人的感受和情绪 进而做到相互理解 关怀和情感上的融洽 同理心就是将心比心 同样时间 地点 事件 而当事人换成自己 也就是设身处地去感受 去体谅他人 1 同理心并非等同于同情心 2 同理心不是天生的 是可以培养的 3 缺乏同理心的人是无法表达相互关怀 理解 达到融洽的人际关系 同理心训练 站在对方的角度能专心听对方说话 让对方觉得被尊重能正确辩识对方情绪能正确解读对方说话的含义 深层同理心体验生活设身处地的倾听善
15、意地去想别人 同理心训练 情境模拟 假设你一是一个三岁小孩的父母 你的孩子生病了需要打吊针 针管插在孩子的胳膊上 孩子一直哭着 这个时候 您怎么让孩子不哭呢 A 拜托你不要哭好不好 医院的人都被你吵得受不了了 B 妈妈抱你 听话啊 等一下我买玩具给你喔 C 你再哭 病就好不了喔 D 你不哭 我就去买好吃的麦当劳给你 好不好 E 你一直哭 那么大声 被隔壁警察听到了 就麻烦喔 倾听案例 有位眼科医生为病人配眼镜 拿下自己的眼镜给病人试戴 并一再强调 这眼镜我已经戴了好几年 我对这事非常有经验 不管多小的字我都看得清清楚楚的 由我的角度来看成果绩效也不错 你就先拿回去戴吧 我就将这好的经验不加修饰
16、的直接移转给你 病人问 这行得通吗 医生说 我戴的时候一切都很好 这制度在我公司的企业文化下执行的非常顺畅一切都OK 你多试试 一定会改善的 病人 这样做真的行得通吗 医生却说 相信我 可以的 你看我戴了十多年 不是都好好的 经营管理完全靠过去自己的经验 不靠任何科学的分析与帮助 你只要回家多试试 鼓励埋头苦干 只要知其然而不必知其所以然 照葫芦画瓢 去做就成了 就OK 病人 可是我现在看到的东西都是歪七扭八 地都是斜的 我走路都有问题呢 医生 别紧张 心情放轻松 只要有信心 你一定可以克服困难的 回去吧 聆听 据研究 人际沟通有 10 靠语言表达 30 取决于语调和声音 60 靠肢体语言 倾听 听的层次最低是 听而不闻 如同耳边风 有听没有到 完全没听进去 其次是 敷衍了事 嗯 喔 好好 哎 略有反应其实是心不在焉 第三是 选择的听 只听合自己的意思或口味的 与自己意思相左的一概自动消音过滤掉 第四是 专注的听 某些沟通技巧的训练会强调 主动式 回应式 的聆听 以复述对方的话表示确实听到 即使每句话或许都进入大脑 但是否都能听出说者的本意 真意 仍是值得怀疑 第五是 同理心的倾听 一
