《【精编】某公司胜任能力在招聘选拔中的应用研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【精编】某公司胜任能力在招聘选拔中的应用研究（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目 录摘要1ABSTRACT1第一章 绪论11.1 研究背景11.2 国内外相关理论研究现状11.2.1 国外研究现状11.2.2 国内研究现状31.3 本课题研究的目的和意义51.4 本课题拟解决的问题51.5 论文的研究方法61.6 论文的内容和结构安排6第二章 相关理论综述82.1 人力资源理论综述82.2 胜任能力理论综述82.2.1 胜任能力的定义82.2.2 常见胜任能力模型92.2.3胜任能力建模方法132.3 胜任能力模型的应用162.3.1 胜任能力对人力资源管理的价值162.3.2胜任能力模型的适用范围172.3.3成功案例与启示192.4 本章总结19第三章 F公司概况与
2、问题分析243.1 F公司简介与发展规划243.2 F公司招聘现状243.3 F公司招聘的问题263.4 F公司招聘问题的原因分析263.5 本章总结26第四章 F公司基于胜任力模型的招聘与选拔解决方案284.1 F公司教学中心总监胜任能力模型的构建284.1.1 F公司教学中心总监胜任能力模型建模的思路284.1.2 F公司教学中心总监胜任能力模型建模步骤284.1.3 F公司教学中心总监胜任能力模型构成304.2 F公司胜任能力模型在教学中心总监招聘与选拔上的实施304.2.1 F公司教学中心总监的招聘实施方法304.2.2 F公司区域总监内部人才选拔实施方法304.3 本章总结36第五章
3、F公司招聘与选拔方案的实施保障措施385.1 *385.2 *39第六章 总结416.1 论文结论416.2 本论文的创新之处6.3本论文的不足之处41参考文献43致谢45II摘要1请最后再写摘要2摘要是论文的门面，是绪论、正文和结论二度浓缩，段落的逻辑关系，句子的通顺和简练非常重要。这部分一般框架是：第一段，研究背景：为什么要写、讨论什么问题；第二段，研究的主要内容：如何来研究和展开的；第三段，研究的结论：得到怎样的研究结论和有什么启示关键词: 胜任力模型，企业，招聘32ABSTRACT*Keywords: competency model, corporate, recruitment第一
4、章 绪论1.1 研究背景随着经济、技术的交流与合作，国内企业逐步缩小了与国际大企业的差距，也逐步认识到了人力资本的重要性，转变了经营观念。 以人为本 不再只是口号，很大程度上己经成了实际行动。人是企业经济活动中最活跃的因素，对企业成败得失具有决定性作用，人才竞争逐渐成为企业的核心竞争因素。那么什么是人才？它的定义又是什么呢？毋庸置疑，人才就是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动井对社会做出贡献的人，是能力和素质较高的劳动者。当然这是百度的定义，在企业当中，把具有较强能力和较高素质，井对企业发展能起到重要推动作用的人，我们就叫他人才。那我们又如何找到企业所要的人才呢？招聘是获取人才的主
5、要途径， 如何高效招募到企业所需的人才， 采取何种方法最有效？以往基于智力因素的人才测评体系显然己无法满足企业这方面的需求，一种新的基于职位胜任能力的理论，即胜任力理论应运而生。通过将胜任力模型运用到企业整个人力资源管理过程当中， 员工的工作目的不再是单纯的追求个人利益，而是转变为将个人职业发展与企业未来发展相结合，形成竞争对手不可模仿的核心竞争力，这已经成为理论界和实务界关注的焦点，这也是每一个企业管理者需要思考的问题。人才是企业保持持久竞争力的重要资源之一。近些年内地房地产行业发展迅速，同时在由美国次货危机影响下爆发的金融危机席卷全球， 中国经济发展却相对比较平稳的情况下，吸引了不少外国投
6、资者来中国大陆进行投资，加之近几年培训教育行业的迅猛发展，这就造成了专业的培训人才供给不足，甚至部分专业要求相对较强的岗位出现了紧缺的局面，从而大大加剧了员工招聘工作的难度。近些年我一直供职于培训教育企业，井主要从事员工招聘工作，我感到最大的感受是，员工招聘的难度在日趋加大，作为培训教育行业的人力资源工作者，我们必须寻求一条满足本企业发展阶段要求，同时又切实可行的员工招聘之路。 在这条考验我们人力资源工作者开拓与创新的招聘之路上充满机遇与挑战。1.2 国内外相关理论研究现状1.2.1 国外研究现状1998年，McClelland采用行为事件访谈技术，帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的胜任力模
7、型，研究结果表明：使用新建立的胜任力模型作为高层管理人员选拔的标准，使得公司高层管理人员的离职率从原来的49下降到了63，追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到所要求的胜任力标准的有47在一年后的表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22的人表现比较出色。在1994出版的胜任力评估方法中，McClelland介绍了胜任力理念与研究成果在人力资源管理各领域内的应用，他认为胜任力模型主要可以应用于人职匹配、招聘甄选、培训开发和职业生涯、继任计划/晋升、绩效评估和基于胜任力的薪酬管理问题1,2,3。Heffeman &Flood(2000)认为，如果优秀任职者的行为标准成为员工招募、甄
8、选、绩效管理、薪酬、培训、发展和晋升的基础，胜任力模型就具有整合人力资源管理系统的能力。设计合理的胜任力模型可以为组织进行甄选、绩效考核提供系统工具，并且可以为胜任力的发展提供反馈和激励高绩效的员工 (Santo，1998)。因此，国外许多公司把胜任力模型作为选人、育人、用人、留人的标准。IBM、联合利华、AT&T等跨国公司，都相继建立了自己企业的胜任力模型，并开始在人力资源管理工作中系统地应用。自胜任力理论提出来以后，国外的部分学者对胜任力及胜任力模型的应用做了探索性的研究，其中将胜任力理论及胜任力模型应用于招聘与甄选的研究更是大家研究的重点4,5。与基于胜任力的招聘甄选相比，Spencer
9、认为传统的招聘甄选有以下弊端：第一，重要的职位出现不良绩效，如公司营业人员的销售业绩或服务质量比竞争者差。第二，员工流动率高或人才留任率低，这种情况通常发生在新进员工身上，因为公司在招聘时没有针对空缺职位找到必要的胜任特征项目，因而也没有将空缺职位的工作与员工本身的能力作比较，所以当新进员工发现他们不适合或对工作不满意时就辞职。第四，人员配置无法满足公司组织结构变动的需要，例如公司全球化经营时，必须了解哪些员工具备被外派工作的能力，当公司减少组织编制时，应该知道留住哪些员工。Spencer给出了发展基于胜任力招聘流程的七个步骤：第一，选择目标工作职位层级和类别，建立胜任力模型。第二，挑选或发展
10、测评技术方法和工具，招聘中常用的方法和工具有面试、测验、传记式问卷、评价中心等，其中，行为事件访谈法是最具有投资效益比的方法之一。第三，培训评分员，即培训组织内部可能会使用此种方法的人员，使其掌握个体评价行为事件访谈技术。第四，评估应征者候选人的胜任力。第五，为人才招聘、安置与甄选做出决定。第六，跟踪员工绩效，以确认此种方法的效用与投资报酬率6。而基于胜任力的招聘，在Annotoinett & Lepsinger看来有四个优点：第一，能给出全面的工作要求，包括知识、技能、特质等。第二，可以更清楚地观察优秀的应聘者，更有可能雇佣到具有成功潜力的员工。第三，尽可能减少在达不到企业期望的员工身上的投
11、资，选对人可以免除公司重新招聘的成本。第四，保证更系统的面试过程7。Robert Wood & Tim Payne也指出了胜任力模型在招聘中的好处，例如让个人能力与兴趣更能与工作需求相匹配、避免面试考官武断地做出判断等8。1.2.2 国内研究现状相比而言，国内胜任力方法在管理开发领域的研究和应用还刚刚起步。1990年，香港的三个私营商业企业(the Hong Kong and Shanghai Banking Corporation，the royal Hong Kong Jockey Club和Jardine acific Limited)率先运用胜任力模型提高他们的管理绩效。90年代，香港
12、管理开发中心(the Management development Center of Hong Kong，MDC(政府办的一个培训机构)决定运用胜任力模型来开发本地经理人员。请公共实业的高级经理、公有或私有部门的高级经理来评价从文献综述和专家头脑风暴法获得的30个中层管理胜任力条目。基于对大约2000多名中层管理工作的进一步调查研究，MDI初步尝试得出了一套胜任特征群，最后确定了11个管理胜任特征群(领导、沟通、团队建设、团队成员精神、结果取向、个人驱动、计划、效率、商业意识、决策、客户意识)，每个胜任特征群都有具体的行为描述9,10。王重鸣教授领导的课题小组研究主要是基于胜任力的工作分析方
13、法，通过实证评价，获得高级管理者的胜任力结构，并运用结构方程模型等方法进行比较分析，揭示不同职位层次在胜任力结构上的差异，具体方法和程序是：调查在全国5个城市的51家企业进行，共有220名中高层管理人员接受了调查。通过对10家企业的50名中高层管理人员的结构访谈与量表调查，收集了反映经营管理者任职要求的关键行为事件，并据此编制成量表，研究结果表明管理胜任力由管理素质和管理能力由两个维度构成，但在具体的要素上，不同层次的管理者具有不同的结构要素。正职管理者在管理素质维度上具有价值倾向、诚信、正直、责任意识、权力取向等特征；在管理能力维度上具有协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力
14、等特征。对于副职管理者来说，在管理素质维度上是由价值倾向、责任意识、权力取向等3个要素构成，在管理能力维度上是由经营监控能力、战略决策能力、激励指挥能力等3个要素构成11,12,13。时勘教授的课题小组主要是采用BEI行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任力模型，具体方法和程序是：根据行为事件访谈的要求，先由专家小组确定效标样本的选择标准，然后提名参加行为事件访谈的优秀组人选和普通组人选，根据标准在全国电信系统挑选了陕西、湖北、安徽、北京等地20名通信业高层(局级)管理干部，然后根据所设计的“行为事件访谈纲要”，由经验丰富的心理学工作者对被试者进行了行为事件访谈。研究结果表明，我国通
15、信业管理干部的胜任力模型包括：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾御能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、识人用人能力，通信业管理干部在这十项胜任特征上显示出优秀组与普通组有显著差异。这一研究得到了与西方管理人员大致相符的胜任力模型，在我国首次验证了通过胜任力评价，更能全面区分出优秀管理干部与普通管理干部14,15。仲理峰、时勘通过对18名家族企业高层管理者的行为事件访谈，建立了我国家族企业高层管理者胜任力模型，包括：权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等十一项胜任特征。而权威导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任特征16,17。邓雪(2005)认为，基于胜任力的人才选拔包括两方面内容：一是指将外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上；二是指对企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔，还是内部的人员配置，都需要对候选人进行测试与评价。彭眉(2004)以合生创展房地产集团公司的人才选拔实践为例，对企业自行开发应用胜任力模型的探索性实践进行了详细的描述。该项目的重点是招聘程序的更新，以适应企业新环境的需要，胜任力模型在此次人才选拔项目
