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1、准时生产方式JIT与分形企业的理论实践准时生产方式JIT（一）准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要阻碍，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用治理模式在物流、电子商务等领域得到推行。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样
2、化的新时期，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的白费，从而阻碍到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，制造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时刻送到生产线，同时只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时刻送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流
3、体系。一JIT核心思想在JIT生产方式倡导往常，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时刻人员和设备、流水线等待零件，另一半时刻等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严峻的资源白费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少白费的目的。准时生产方式差不多思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也确实是通过生产的打算和操纵及库存的治理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
4、准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。JIT生产方式以准时生产为动身点，首先暴露出生产过量和其他方面的白费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化打算和提高操纵的目的。在生产现场操纵技术方面，JIT的差不多原则是在正确的时刻，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序依照“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场操纵技术的核心，但JIT不仅仅是看板治理。二JIT实现目标JIT生产方式将“猎取最大利润”作为企
5、业经营的最终目标，将“降低成本”作为差不多目标。在福特时代，降低成本要紧是依靠单一品种的规模生产来实现的。然而在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生产方式力图通过“完全消除白费”来达到这一目标。所谓白费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也确实是讲，可不能带来任何附加价值的诸因素。任何活动关于产出没有直接的效益便被视为白费。这其中，最要紧的有生产过剩（即库存）所引起的白费。搬运的动作机器预备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪費；同时，在JIT的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的治理所造成的。比如，大量原物料的存在可能
6、便是由于供应商治理不良所造成的。因此，为了排除这些白费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量如此三个子目录。JIT的目标是完全消除无效劳动和白费，具体要达到以下目标：质量目标：o 废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的缘故，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。生产目标：o 库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明； o 减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，假如能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，能够节约装配时刻，减少装配中可能出现的问题； o 机器损坏低 o 批量尽量小时刻目标：o 预备时刻最短。预备时刻
7、长短与批量选择相联系，假如预备时刻趋于零，预备成本也趋于零，就有可能采纳微小批量； o 生产提早期最短。短的生产提早期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。因此，不同目标的实现具有显著的相关性。三JIT实施手段附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。可见JIT的实际应用包含了纷繁复杂的内容，从实施手段和工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。但从JIT的核心思想动身，为了达到降低成本这一差不多目标，对应于上述差不多目标的三个子目标，JIT生产方式的差不多手段也能够概括为下述三方面：1生产流程化即按生产
8、汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类不，并依次的恰当安排生产流程，依照流程与每个环节所需库存数量和时刻先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流淌。“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。关于企业来讲，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的白费。幸免这些白费的手段确实是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加
9、工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时刻来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”如此的方法来实现。 “后工序只在需要的时刻到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”如此，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的动身点，生产打算只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，如此把各个工序都连接起来，实现同步化生产。如此的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化
10、的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。如此也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指依照生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。那个地点的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。2生产均衡化生产均
11、衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产打算时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序打算之中。在制造时期，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。生产中将一周或一日的生产量按分秒时刻进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，如此流水线上每个作业环节上单位时刻必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产
12、定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流淌。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，因此与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业要紧是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时刻内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业要紧包括2个内容：标准周期时刻、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。3资源配置合理化资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都
13、得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采纳的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。然而，这种颇繁领取制品的方式必定增加运输作业量和运输成本，特不是假如运输不便，将会阻碍准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特不是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，能够大大简化运输作
14、业，使得单位时刻内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加专门少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求同时便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。准时生产方式JIT（二）四JIT与看板治理在实现JIT生产中最重要的治理工具是看板（Kanban），看板是用来操纵生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差不。
15、看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。1看板的功能JIT生产方式中，看板的功能如下：（1）生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时刻、方法、顺序以及运送量、运送时刻、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”确实是如此通过看板来实现的。 （2）防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”依照这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示
16、的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。（3）进行“目视治理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。依照这一规则，作业现场的治理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于治理。通过看板就可明白后工序的作业进展情况、库存情况等等。（4）改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，假如在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也可不能阻碍到后道工序的生产，因此容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。依照看板的运用规则之一不能把不良品送往后工序，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。如此通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的体质不断增强，带来
