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1、15 / 15“强生、IBM、百事与通用”如何培养领导人第1页 共3页 首席执行官需要培养下一代领导人， 不同的公司需要不同的领导力策略。Leah Nathans Spiro强生公司在经营方面所面临的挑战特不明确。那个拥有117年历史的公司由200多个独立运作的单位组成，其中大多数由一个总裁或者执行董事领导。这使得他们能够独立自主地开展经营活动。但同时，公司也需要确保它们小心爱护顾客的利益，以维护强生的声誉。 强生松散的公司结构，使得首席执行官威廉韦尔登（William C. Weldon）能够调派他的高级领导人员去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的进展。“关于
2、个人而言，这是绝好的进展机会。”韦尔登讲，“而作为公司，我们需要培养职员。” 强生公司重视领导人培养的一大收获是公司治理层的稳健性。尽管公司的销售额高达360亿美元，拥有十几万名职员，但是在它117年的历史上只有6位董事长，而且他们差不多上从公司内部擢升上来的。2002年4月成为公司董事长兼首席执行官的韦尔登确实是其中的第六位。 无独有偶，另一位首席执行官也在投入大量的时刻来培养公司高级治理人才。IBM的彭明盛（Sam Palmisano）致力于推行他的“随需应变”愿景。这一愿景要求IBM将软件、硬件、服务甚至研发部门的职员组织起来，共同专注于向顾客提供综合的技术解决方案。在彭明盛看来，这需要
3、不断激发职员主动参与到跨学科工作团队中去的热情，如此的团队将依照市场需求组建，并在需求得到满足之后解散。彭明盛认为假如领导力开发与公司战略没有关系，它注定会失败。他讲：“我们可不能割裂战略与领导力的关系。” 韦尔登和彭明盛都在公司领导力培训上投入了大量时刻和资源他们可不能把领导力培训当做是又一股昙花一现的治理时尚，而是日益把它看做是公司竞争力的核心所在。彭明盛讲：“我同世界各地专门多首席执行官进行过交流，我想不出有谁认为领导力培训对公司不是至关重要的。”他讲他把30%的时刻投入到领导力开发。IBM每年的销售额超过800亿美元，拥有三十几万名职员，其每年投入到职员培训和领导力开发的资金超过11亿
4、美元。和韦尔登一样,彭明盛也是从IBM内部被擢升成为首席执行官的，而不是从其他公司“空降”到IBM。 强生和IBM的例子反映了公司在关于领导力的观念上的重大变化。显然，公司不再相信它们能够找到一个魅力无限的外来首席执行官神话般地解决它们的问题。“今天的公司更重视从其自身内部成长起来的人才，而不是外来的救世主。”耶鲁治理学院副院长杰弗里索南费尔德（Jeffrey Sonnenfeld）讲。哈佛商学院副教授雷克什库拉纳（Rakesh Khurana）也认为：“最重要的是培养和留住人才的体制，体制塑造人。” 在翰威特咨询公司主管全球领导力开发业务的马克埃弗龙（Marc Effron）看来，正如强生和
5、IBM那样，通用电气、戴尔、联邦快递、宝洁、西南航空、通用磨坊（General Mills）、百事可乐、State Farm保险和富国银行（Wells Fargo）等企业，“不论是在首席执行官和董事会的积极参与方面，依旧在紧密关注最具潜力的领导人方面，或者是在将薪酬、业绩、招聘与公司的长远战略相结合的打算方面都有着显著的区不”。他接着指出，致力于领导力开发的首席执行官们往往相互比较各自的举措，以资改进。他们的争论之一，确实是这些规范化的开发打算和流程是否会带来官僚作风。那个问题的解决需要不断做出平衡培养人才的同时幸免出现决策制定的僵化。 因为每个首席执行官都有不同的市场战略，因此他们培养人才的
6、策略也各不相同。没有放之四海而皆准的法则。强生培养的领导人才擅长运作拥有坚实文化内核的分权式公司。而IBM则是一个更加集权的公司，因此需要的是具备不同专长同时又能够共同协作的领导人。百事公司侧重于培养能够开拓新市场的领导人；而通用磨坊公司培养的则是在企业兼并之后整合不同公司文化的领导人。 强生：为了分散经营 公司在领导力开发上的所有努力都旨在灌输代表公司文化的价值观。强生坚持它的“信条”一页篇幅的公司价值观陈述，并以它支撑和指引着领导人的培训。这一信条强调强生必须忠诚地服务于公司的四类支持者：顾客、职员、公众和股东。最近它又进一步指出公司不仅仅首先要对大夫、护士和患者负责，而且应该包括那些“母
7、亲、父亲，以及所有使用公司产品和服务的其他人”。那个信条差不多贯彻了60年，但韦尔登认为即使到今天，公司的经理们仍然以它为行动指针。“一切都要从这一信条和公司价值观动身，”这位首席执行官讲道。 强生的经理们既要遵守这一信条，又要为公司赚钞票。韦尔登讲：“公司的价值观不能损害，同时公司也要追求经营绩效。两者必须兼顾。” 强生的经理假如在一个小小的事业部表现专门出色，他就可能被调任一个较大公司的负责人，如此步步高升，最后甚至可能晋升为17个业务集团的董事长中的一个。韦尔登相信这种分散化的晋升机制能够为经理们提供更多的机会开发他们的潜力。他讲：“假如你身处一个集权式治理的庞大组织之中，你就只能在自己
8、原来的位置得到晋升，或者原地踏步。情况确实是如此。” 分散化经营同时能够关心选择接班人，这也是韦尔登一直在考虑的情况。他每年会就那个问题和董事会开八次持续一天的会议。他甚至觉得这是他留给公司最重要的遗产。“在我得到那个职位之后，我儿子问我：什么情况最让你睡不着？”韦尔登回忆道，“我讲：以后公司的领导人谁会在我离开后接替我的位置？我每天一觉醒来就会想那个问题。” 为了把公司的高层经理们团结在一起，也为了能得到解决问题的新思维，韦尔登选取了八个业务问题，分派给八个小组，让每组在做好本职工作的同时，用四到六个月的时刻对其中的一个题目进行调研。每个项目小组都由一个具备“较好进展潜力”的人领导，都有至少
9、一位董事的协助和支持，并有多达六十名高级经理人员参与其中。其中有一个题目是“透视全球化”，另外一个是“医药的以后”，还有一个题目是关于新兴的全球技术中心的。 领导人培养领导人 (发表日期：2004年03月05日)第2页 共3页 首席执行官需要培养下一代领导人， 不同的公司需要不同的领导力策略。Leah Nathans Spiro 这些小组会对相关领域里的全球顶级公司进行访谈。在项目的最后，他们花费一周时刻针对收集到的材料进行讨论。“这一过程使真正出色的人聚到一起，相互学习，”韦尔登讲。 和其他的首席执行官一样，韦尔登认为成功的领导力培训需要来自公司高层的协助。他回忆起自己和一位经理的一次谈话，
10、那位经理收到了另一家公司的工作邀请。“他和我坐下来敞快乐扉，”韦尔登讲，“我对他讲：你在那个地点可不能有那样的机会。”他的个人哲学是“真诚，告诉职员他们不能得到某项工作，然后关怀”。 IBM：为了团队协作 关于IBM的彭明盛来讲，他关注的要紧是三百多人的公司高层治理团队。他讲，并不是IBM的技术或者资本，而是它的职员，使它逐渐成为一家为顾客提供完美解决方案的公司。 他进一步指出，他曾和他的高级经理们讨论过构建IBM组织架构的最佳途径，从而能够把来自公司的生产、服务、软件、市场、销售、财务、以及研发等部门的人员专门好地结合起来为客户提供服务。然而他们最终发觉全然没有所谓的最佳的组织架构，而是必须
11、常常进行调整。依照彭明盛的大胆设想，来自不同部门的专业人员组成某个团队，在一个负责人领导下解决某个问题，之后解散，然后再组成新的团队，开始解决新的问题。 他指出，之因此必须那样做，是因为向客户提供零星解决方案的时代差不多结束了，那些零星的解决方案有时候能够相互协调，但有时候则不能。计算机行业的分割局面正在被重新整合，因为客户差不多对过分分解的解决方案感到大为失望。他讲，客户想要的不是自己把15样不同的东西组合起来，而是IBM把它们组合好了之后交给他们，“我们的战略要求职员必须团队协作。” 为了使每个人都了解到这一点，彭明盛甚至奖励自己的直接下属在团队合作上的良好表现。他把至少领导了两个项目的资
12、深副总裁琳达桑福德（Linda Sanford），作为IBM新型团队协作的典型代表。桑福德所领导的一个团队正在研究如何让IBM摆脱对版权爱护的专有软件的依靠，转向一个建立在标准基础上的开放的系统。她领导的另一个团队在研究如何把IBM变成随需应变型企业，并从其供应链中节约50亿美元的开支。她的团队成员来自公司许多不同的部门。“今天，团队协作比十年前更重要。”彭明盛讲。 IBM的领导人也同样试图使领导力培训中的内容与职员紧密相关，并能专门好地传达团队协作的理念。为达到那个目标，彭明盛让职员们参与对公司价值观的重新定义。为此，他让公司的300名高级经理人草拟出一个初稿，之后以专题座谈的形式从7,00
13、0名职员那儿收集对初稿的意见。 接着，他举办了一个名为“价值观大讨论”的活动。公司所有316,000名职员都被邀请通过宽带视频广播参加与彭明盛的讨论。“想象一下30万人同时相互传递信息的壮观景象，”彭明盛讲，“我们有共同的核心话题：你想如何样改变自己？你将如何样对待客户？” 更新之后的IBM价值观陈述将是培训课程的一部分。“我感受在今时今日的环境下，要是公司还像1914年那样由董事长老托马斯沃森（Thomas Watson Sr.）独自写下经营的信念的公司价值观，然后至上而下地灌输给全体职员，职员们是可不能支持的。”彭明盛讲，“因为那不是他们的价值观，而只是从董事长办公室里传出来的一些乏味的教
14、条。” 百事：为了新市场 百事公司进行领导力开发以实现公司的进展战略。2002年，拥有Frito-Lay、Quaker、Tropicana和Gatorade等众多知名品牌的百事公司实现了净收入增长24。首席执行官史蒂文赖纳蒙德（Steven Reinemund）的理念是，公司业务的增长与个人的成长是密不可分的。他讲：“假如职员不能进步，公司也可不能有进展。” 和韦尔登、彭明盛一样，赖纳蒙德也是由他的前任擢升才步入公司高层的。那个地点还有一个广为人知的故事，那是1990年，当时百事的首席执行官是韦恩卡洛威（Wayne Calloway）。那时，赖纳蒙德到机场迎接卡洛威，他给了卡洛威一种他正在开发
15、的低脂薯片。卡洛威把薯片放到嘴里，然后摇摇头，讲：“我可不能让它使用Lay那个品牌。” 几个月后，赖纳蒙德再次把改进之后的薯片给卡洛威品尝。这次，卡洛威把一片薯片放到嘴里，讲：“嗯，我想这才是Lay的产品。”赖纳蒙德后来回忆讲：“这是一种让人印象深刻的表达方式，它叫我们明白了品牌和质量的极端重要性。” 赖纳蒙德2001年成为首席执行官以后，他接着前任唐纳德肯德尔（Donald Kendall）和罗杰恩里克（Roger Enrico）开创的领导力培训的传统。他每年都会选拔40名百事最优秀的中层经理人员到维吉尼亚大学的Darden商学院进行休整培训。他们在那儿就领导者应当具备的27种素养进行讨论，这些素养包括精神、体质以及学识等方方面面。“他们在离开前必须形成一个自己将为之奋斗的目标。”他讲，目标能够是保持体形，也能够是同意财务培训，或者是改变其领导风格。 领导人培养领导人 (发表日期：2004年03月05日)第3页 共3页 首席执行官需要培养下一代领导人， 不同的公司需要不同的领导力策略。Leah Nathans Spiro “成功的人一般不太容易改变，除非他们面临巨大的压力，或者取得相应的手段和关心。”赖纳蒙德讲。他自己确实是一个专门好的例子。过去30年他都专门喜爱跑步，至今还坚持和读大学的儿子一起慢跑。他儿子告诉他：“你的上躯体形糟透
