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1、人力资源管理诊断学年论文论岗位测评在薪酬设计中的应用摘 要： 岗位测评又称岗位价值评估，是薪酬制度设计必不可少的一个环节。岗位测评各步骤开展得是否量化科学，直接关系到薪酬设计的成与败。作为一项现代人力资源管理工具，它在人力资源工作中发挥着不可替代的作用。现代企业薪酬系统设计的合理性对岗位测评提出了更高的要求，岗位测评为薪酬制度设计提出了内部公平的依据。建立一套衡量岗位价值的统一标准，从而保证企业在员工招聘、考核、薪酬体系建立等方面有一套可执行的统一标准。同时让员工对自己的职业生涯规划及职业发展有一个更加明确的认识，引导员工朝更高的绩效方向发展。本文就岗位测评在薪酬设计中工资分级、工资结构设计的
2、应用及其与薪酬制度的对接进行阐述、论证。关键词：岗位测评；薪酬设计；应用；对接一 岗位测评概述（一）岗位测评定义 岗位测评，又称岗位评估、职位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。（二）岗位测评工具1 岗位参照法顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体实施步骤如下：（1） 成立评估小组；（2） 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位用其他办法进行评估；（3） 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；（4） 将、 选出的岗位定位标准岗位；（5） 评估小组根据标准岗
3、位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中；（6） 将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；（7） 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；（8） 最终确定所有岗位的岗位价值。2 岗位排列法岗位评定委员会根据调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述，确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出各个岗位的综合相对秩序。3 岗位分类法分类法与岗位排列法有些相似，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格条件等方面的不同要求。将分不同的类型，一般可分为
4、管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个价值范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位位置。4 因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。具体执行步骤如下：（1） 成立岗位评价小组；（2） 确定岗位评估的因素，知识、智力、技术、能力等；（3） 选出若干具有代表性的标杆职位或关键职位；（4） 将各种标杆岗位按照各岗位的要求和
5、重要性进行依次排序形成职位分级表；（5） 根据职位分级表确定各岗位职位工资。5 海氏评分法知能与解决问题能力承担责任 平路型 下山型 上山型 （三）实施步骤1 准备阶段先要理清岗位,确定参加岗位测评的岗位名称和数量。然后成立岗位测评小组,确定岗位测评代表,具体负责对各个岗位的测评打分工作。参加测评的人员应具备以下条件:熟悉本单位此次确定的岗位情况;理解力比较强,能全面统筹考虑问题;顾全大局,大公无私,不谋私利,秉公打分;有比较充裕的时间进行岗位测评工作。同时,专家组编制岗位测评指导手册。2 培训阶段由专家组对岗位测评小组的代表进行岗位测评的目的、基本知识、方法等方面的培训指导。3 测评阶段先进
6、行试测评。由岗位测评小组对一个部门的标杆岗位进行试测。专家组确认测评结果基本符合要求后,进行正式测评。4 统计阶段岗位测评完成后要进行数据的处理工作,并且对数据进行有针对性的分析,为岗位测评结果与薪酬制度对接提供科学依据。5 岗位测评结果的调整二 岗位测评在薪酬设计中的应用（1） 体现公平性 岗位设定与相对价值评估在薪酬公平性中的体现主要分为两个层次：1 内部公平性同一企业中不同职务所获薪酬应正比与各自的贡献，比值一致便是公平。岗位价值评估针对各个不同岗位在本企业中的价值、对内对外的影响力、所需知识、技能、能力等任职资格条件的差异，赋予各要素一定数值，并对各岗位进行科学地评分量化，使不同岗位的
7、相对价值体现出来。由于任职者知识、素质等方面的差异，决定了他们的所在岗位，即，以岗定人，以岗定薪。通过岗位测评设定企业的基本职位工资正体现了工资设定的内部公平性，这在一定程度上激励、强化了员工的工作激情。2 个人公平性个人公平性是指统一企业岗位测评中相同岗位的人所获薪酬间的比较。岗位测评的科学合理性决定了不能因人定岗、因人致岗位价值评估产生偏差。岗位价值评估的公平性决定了岗位薪酬设计的个人公平性。 （2） 体现竞争性这是指企业内部由于各部门各岗位的职能分工差异决定了它们在职能、权限上的高低差异，这在内部形成了具有竞争机制的岗位职级结构，在薪酬制定的过程中体现为一种竞争形态，这是得员工为个人职业
8、生涯发展而努力竞争。在社会和人才市场中，企业的薪酬要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，要视本企业本企业的经营战略以及企业财力、所需人才可获得行的高低等具体条件而定，但是要有竞争。工资竟争性的硬性要求对岗位价值评估体住了更进一步的要求。两者相辅相成。（3） 工资分级设计工资分级是企业薪酬设计的重要环节之一。岗位评估的结果输出，企业职级图是确定职位工资分级的内部依据。企业按照内部的职级表确定分级工资线，将众多类型的职务工资归结，并组合成若干等级，形成一个工资等级系列。通过这一步骤，就可以确定企业内部每个职务具体的工资范围，保证员工个人的公平性。（4
9、） 工资结构设计所谓工资结构，是指一个企业的组织结构中各个职位的相对价值及其对应的实付工资间的关系。这种关系和规律则以“工资结构线”表示。经过岗位价值评估这一步骤，无论采用何种方法，总可得到表明每一职位对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。一般而言，岗位工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。是企业内所有职位的工资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业工资制度的内在公平性。但在这理论价值的基础上必须能转换成实际的工资值，实现岗位价值评估的实用价值。这样将其应用于职位工资结构的设计中。经过岗位测评，是每个企业形成了适合自身的岗位结构系
10、统，这套完整的岗位结构系统促成了工资结构的完善，为企业的岗位工资结构设计奠定了基础和依据。三 岗位测评结果与薪酬制度的对接（1） 测评结果向岗位等级表进行转换1 职位体系的建立根据该公司的特点,建立了统一的职位体系框架。在该框架内,将各类别所有岗位归并为四大类:决策层、管理层、执行层、事务层。在这四大类岗位层级下,又分别建立了管理人员的职位体系、专业技术人员的职位体系、生产操作人员的职位体系。2职位体系与岗位测评结果的整合按照测评结果的分值,将各个岗位分别纳入相应职位等级内。3 职位体系的相互对接为了充分体现各类别职位体系的价值、贡献区别,经过多次测算,找出管理人员、专业技术人员和生产操作人员
11、三大职位体系的对接点,根据对接点,确定各自的岗位等级表,从而完成薪酬制度设计的前期准备工作。（2） 岗位等级与薪酬设计的对接 通过岗位测评结果的输出将其与职位薪酬相对接，按岗付酬。岗位评价为薪酬制度的设计提供了内部公平的依据，并将其体现在职级图中。下表为某一公司不同职级与薪酬福利的对接： 补贴类别享受条件管理类总监级管理类经理级非管理类高级管理类副经理级管理类主管级非管理类中级非管理类初级住房/伙食补贴(每月)A类城市2000/3001000/300800/300600/300300/300B类城市/0/2000/200300/200200/200交通补贴(每月)A类城市10010010010
12、0100B类城市5050505050年假路费补贴(每年)离家少于800公里140014001200800400离家800-1500公里1600160014001200600离家超过1500公里2200220020002000800说明：1、A类城市：深圳、北京、上海、广州； B类城市：除A类城市以外的所有城市；2、公司提供住宿或分支机构当地招聘的员工，不能享受住房补贴；3、在公司服务满一年且非在本地城市工作的在职员工，每年按上述标准享有探亲年假路费补贴，其中属本省非当地城市工作的员工减半发放；年假路费补贴随春节后第一个月工资一齐发放，此前离职者无路费补贴；未满一年和在当地城市工作的员工无此补贴
13、，但可另外享有100元的特别补贴。 上表反映了管理类与非管理类职位、高等级职位与低等级职位之间福利补助差异，这充分说明职位等级与薪酬福利等级的相关关系。岗位测评对企业薪酬制度设计的重要影响，具体表现为职位薪酬。这给现代企业人力资源工作产生了更高的要求和需求，企业要拥有一套量身定做的薪酬体系必须做好岗位价值评估工作。 岗位评估是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法。岗位评估技术为解决在现代化大企业中所出现的各类工资管理问题而产生，它是为各个工作岗位确定相对等级的一种逻辑方法。它的基本性质之一是，撇开确定相对工资等级的不可量化性因素，或使其最小化。这样可能有利于
14、消除工资结构方面的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公平关系；同时它也有利于建立起一种为工人们易于理解和接受的比较简单的工资结构。测评中简单明了的要素有助于减少在相对工资等级上的怨言，并因而改善劳资关系和工人的道德观念。岗位评估，尤其运用其分析方法，可以为工人对其工资有怨言时提供一个核查的基础，弄清其不公平之所在并将其纠正过来，这也正是企业薪酬制度设计实现内部公平性的体现。岗位价值评估在薪酬系统设计中的优势，有利于解决和完善企业的劳资关系。因此，在人力资源管理工作中，企业应努力找到岗位测评与薪酬制度设计的最佳衔接点。海氏要素法是美国工资设计专家Hey在1951年开发出来的，实质上是一种评分
15、法。参考文献：1 陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理高等教出版社，2006，（113274）：261-268.2徐芳培训与开发理论及技术上海：复旦大学出版社，2005：338-3533 曾友中，成志刚湘潭：湘潭大学出版社2009（ISBN 978-7-81128-080-7）：247-253.4 李德伟人力资源绩效考核与薪酬激励北京：科学技术文献出版社，2008：330-343.5 张德组织行为学.北京：高等教育出版社，2010：262-273.6 雷蒙德A诺伊，约翰霍伦拜克，拜雷格哈特，帕特雷克莱特著，刘昕译.人力资源管理：赢得竞争优势.北京：中国人民出版社，2007：102-110.7http:/
