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1、 报告类型 领导力360度反馈 系统使用单位 公司名称 地址 邮编地址 电话 邮箱 提高支持服务的咨询顾问 Anna Yao SGL Group 123 Main Street 邮编 200122 210 5071 6558 Fax 210 5071 6557 Anna Yao SampleSample 分析调查时间 08 19 14 报告下载时间 11 26 14 Sample 调查时间 08 19 14 领导力360度反馈 Copyright SGL Group 2008 New York London Singapore Hong Kong Beijing Shanghai1 领导力36
2、0度反馈 姓 名 Sample 职 务 部门经理 部 门 技术部 报告目录 CONTENTSCONTENTS 第一章 领导力360度反馈简介 第二章 您的领导力360度反馈填写情况 第三章 您的领导力360度反馈分析 第四章 评估人对您在知识技能方面的要求 Sample 调查时间 08 19 14 领导力360度反馈 Copyright SGL Group 2008 New York London Singapore Hong Kong Beijing Shanghai2 第一章 领导力360360度反馈简介 领导力360度反馈是一种帮助您更好地了解自己领导力胜任的工具 它包含56条行为描述
3、针对领导力的各个方面给予反馈 它有利于发 现您自身的独特优势和发展需求 并可为制定具体的个人发展计划提供建议 在所有评估者以在线方式完成问卷调查之后 这份报告会将您自己的开发与其他评估者的反馈 包括您的上司 平级同事 下属 直接下属和其他人员的反馈 以及除您之外所评估者的综合反馈平均值 该均值会以 他人评估 栏出现在报告的图 表中 进行比较 所有得分都在1 0 最近 和5 0 最高 之间 阅读报告时 您可以找出自我评分较高的领域及自我评分较低的领域 然后 再一看其他评估者对您评价较高的领域以及 评价较低的领域 评分较高的胜任力就是您的优势 而评分较低的胜任力则是您相对需要发展的领域 请特别注意
4、您的自 我评价和其他评估者评价之间差距较大的地方 您的自我评价比其他评估者的评价高出很多的胜任力是您的盲点 这些可 能是需要发展领域 您可能会注意到自我评分往往高于其他评估这的评分 各种研究一致表明这种现象时非常普遍的 有些人可能会注意到不同组别 例如上司 平级和直接下属 的评分趋势很相似 这种一致性可能反映了其他评估者对您 在工作中表现具有相似的看法 有些人可能会发现不同的评估组别对某些胜任力的看法差距很大 这可能反映了您与公司 内不同组别人员共事时表现出不同的行为 或者不同评估组别的人员有着不同的价值观和对您的期望值 每个人都有自己的相对优势和发展需求 对于您的优势 请考虑一下如何将其充分
5、运用在工作中 找到更好地发挥优势的 途径 从而在工作中做出更大贡献 对于您的发展需求 请坦率地自我反思 或是咨询您的上司 找出这些不足领域中哪 些是对您的职位至关重要的 请重点关注一到两个关键的发展领域 并制定一个改进的行动计划 要找到您需要改进的具 体行为 您可以参与报告中那些行为陈述的分数 看看哪些行为与您低分数的胜任力相关 在您的行动计划中 写出您要 在这些领域中去实现的具体的目标和所采取的具体改进行动 并为您的行动制定一个时间表 Sample 调查时间 08 19 14 领导力360度反馈 Copyright SGL Group 2008 New York London Singapo
6、re Hong Kong Beijing Shanghai3 360360胜任力模型简介 领导力360度胜任力模型由8个胜任力组成 具体如下所示 ST战略思维 保持对行业和公司的宏观认识 迅速发现趋势和变化 清晰地展望目标 AP 分析解决问题和果断判断 分析情况 找到不同的解决方案 制定具体的工作项目 能够做出高质量的决策 OP组织计划 分配责任和协调任务 为下属指明方向 安排工作的时间表 EX 执行实施 正面解决问题 管理变革 整合不同之间的工作 分清权利和职责 SM 自我管理 保持个人的道德标准 积极追求自己的工作和事业发展 PM 人的管理和发展 与公司内其他人员合作 培养和发展他人 IN
7、变革和创新 适应快速变化的环境 愿意冒险 愿意尝试新的 未经检验的方法 IF影响力和沟通 清晰的传达信息 并引导他人分享观点以达成一致 关注他人的感觉 做出适当回应 Sample 调查时间 08 19 14 领导力360度反馈 Copyright SGL Group 2008 New York London Singapore Hong Kong Beijing Shanghai4 第二章 您的领导力360360度反馈填写情况 您的领导力360度反馈填写情况 统计组人数 自己1 他人评估4 上司1 平级2 下级1 您的领导力胜任力评估 ST 战略思维AP分析解决问题和果断判断OP组织计划EX
8、执行实施 SM自我管理PM人的管理和发展IN变革和创新IF影响力和沟通 Sample 调查时间 08 19 14 领导力360度反馈 Copyright SGL Group 2008 New York London Singapore Hong Kong Beijing Shanghai5 各项胜任力得分 自评与他评 自评与上司 ST 战略思维AP分析解决问题和果断判断OP组织计划EX 执行实施 SM自我管理PM人的管理和发展IN变革和创新IF影响力和沟通 ST 战略思维AP分析解决问题和果断判断OP组织计划EX 执行实施 SM自我管理PM人的管理和发展IN变革和创新IF影响力和沟通 Samp
9、le 调查时间 08 19 14 领导力360度反馈 Copyright SGL Group 2008 New York London Singapore Hong Kong Beijing Shanghai6 各项胜任力得分 自评与平级 自评与下级 ST 战略思维AP分析解决问题和果断判断OP组织计划EX 执行实施 SM自我管理PM人的管理和发展IN变革和创新IF影响力和沟通 ST 战略思维AP分析解决问题和果断判断OP组织计划EX 执行实施 SM自我管理PM人的管理和发展IN变革和创新IF影响力和沟通 Sample 调查时间 08 19 14 领导力360度反馈 Copyright SGL
10、 Group 2008 New York London Singapore Hong Kong Beijing Shanghai7 第三章 您的领导力360360度反馈分析 胜任力维度排序 最高分胜任力他评自评 组织计划OP4 464 17 分析解决问题和果断判断AP4 334 17 执行实施EX4 323 86 自我管理SM4 114 29 人的管理和发展PM4 063 75 影响力和沟通IF4 063 89 战略思维ST4 004 17 变革和创新IN3 794 00 ST 战略思维AP分析解决问题和果断判断OP组织计划EX 执行实施 SM自我管理PM人的管理和发展IN变革和创新IF影响力
11、和沟通 Sample 调查时间 08 19 14 领导力360度反馈 Copyright SGL Group 2008 New York London Singapore Hong Kong Beijing Shanghai8 行为陈述排序 最高分胜任力他评自评 确定各项任务的主从次序 确保不偏离重点OP5 004 00 坚持诚信和道德意识SM4 755 00 同时处理几个问题和项目也游刃有余SM4 755 00 知道如何寻找其他方法来实现目标AP4 754 00 制定计划和日程表 以有效实现目标OP4 754 00 确定各项任务的主从次序 并以此为依据采取相应行动EX4 754 00 始终坚
12、持对各项工作设定最后期限EX4 754 00 在做正式报告时 很好地回答听众的问题IF4 754 00 知道如何找出问题的关键所在AP4 505 00 工作重点与组织使命和战略目标相一致OP4 505 00 ST 战略思维AP分析解决问题和果断判断OP组织计划EX 执行实施 SM自我管理PM人的管理和发展IN变革和创新IF影响力和沟通 最低分胜任力他评自评 适当使用财务分析 以透彻理解问题AP3 254 00 拘泥于传统的做事方法IN3 254 00 面对新的事实或者观点 可以欣然接受和适应IN3 254 00 在大家面前进行极具说服力和影响力的发言IF3 254 00 时常评估自己的业绩和技
13、能 并鼓励别人提供反馈意见SM3 255 00 真心在意他人的感受PM3 503 00 通过征询反馈 倾听和谈话来促进双方交流IF3 503 00 在变革的执行过程中 孜孜不倦地和员工交流 以消除他们的顾虑 获得他们 的支持 IN3 504 00 认识到自己的错误 并且勇于承认SM3 753 00 把精力集中放在长远目标上 而不是仅仅放在日常工作上ST3 754 00 ST 战略思维AP分析解决问题和果断判断OP组织计划EX 执行实施 SM自我管理PM人的管理和发展IN变革和创新IF影响力和沟通 Sample 调查时间 08 19 14 领导力360度反馈 Copyright SGL Grou
14、p 2008 New York London Singapore Hong Kong Beijing Shanghai9 各行为陈述分数 1 1 战略思维 分析解决问题和果断判断 自评他评上级平级下级 ST战略思维4 174 004 003 924 17 把精力集中放在长远目标上 而不是仅仅放在日常工作上4 003 754 003 504 00 密切关注竞争对手和战略伙伴的举动4 003 754 003 005 00 深刻理解组织的独特优势4 004 004 004 004 00 深刻理解各种不同战略的优点和局限性5 004 004 004 004 00 在不确定性面前能够保持条理性4 004
15、 254 004 504 00 认真考虑决策对组织的长远影响4 004 254 004 504 00 自评他评上级平级下级 AP分析解决问题和果断判断4 174 334 674 174 33 适当使用财务分析 以透彻理解问题4 003 253 003 004 00 知道如何寻找其他方法来实现目标4 004 755 004 505 00 知道如何找出问题的关键所在5 004 505 004 504 00 采取冒险行动之前仔细衡量 并能预见可能的后果4 004 505 004 005 00 将问题视作改善提高的机会4 004 505 004 504 00 知道何时需要专业知识来有效达到目标4 00
16、4 505 004 504 00 Sample 调查时间 08 19 14 领导力360度反馈 Copyright SGL Group 2008 New York London Singapore Hong Kong Beijing Shanghai10 各行为陈述分数 2 2 组织计划 执行实施 自评他评上级平级下级 OP组织计划4 174 464 674 504 17 明确授权下属完成任务 并使其对该任务的完成情况负责4 004 005 004 003 00 预见可能发生的问题 并制定问题解决方案4 004 254 004 504 00 工作重点与组织使命和战略目标相一致5 004 504 005 004 00 决定 获得并组织调配完成任务所必需的资源4 004 255 004 004 00 确定各项任务的主从次序 确保不偏离重点4 005 005 005 005 00 制定计划和日程表 以有效实现目标4 004 755 004 505 00 自评他评上级平级下级 EX执行实施3 864 324 434 434 00 根据团队成员的能力和兴趣分配任务4 004 004 004 00
