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1、经理人团队负责制方案中国石油江苏南京销售分公司序 2012年11月6日至7日，中国石油首届加油站经理人大会在重庆召开，专题研究部署加强基层经理人队伍建设，会议决定，全面推行加油站经理负责制，给予加油站经理站内考核权、用人建议权、二次分配权、日常费用支配权、促销与价格建议权。把加油站经理人队伍建设作为全然大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕职员转、职员围绕客户转”的保障服务机制。到“十二五”末差不多建成“效益领先、规模进展、治理科学、服务优良”的国际水准销售企业。 江苏销售积极落实会议精神，组织编写了加油站分级治理方法，在此基础上我们结合目前分销公司整体治理情况，对现有治理层级、岗位设置、人员配
2、备、治理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探究经理人团队负责制方案，目前差不多在南京销售分公司试点运行三个团队。现将经理人团队负责制方案汇报如下,不足之处请指正！ 编者二一三年十月目录第1章 ：实施目的第1节 、对现有治理改革的一种尝试1.1.1现状分析1.1.2改革初衷第2节 、其他公司相关经验带来促动1.2.1中油BP扁平式治理经验；1.2.2秦皇岛“零售运营中心”；1.2.3上海销售的“三核定经验”。第3节 、建设国际水准销售企业需要1.3.1领导讲话精神要求；1.3.2打造国际水准趋势。第2章 ：实施条件第1节 、组织架构2.1.1值班经理执行制架构
3、2.1.2油站经理交叉式架构第2节 、职能分配2.2.1机关职能2.2.2团队职能2.2.3油站职能第3节 、系统集成2.3.1配送系统2.3.2报修系统2.3.3人事系统2.3.4巡更系统第4节 、适用范围2.4.1适用区域2.4.2适用模式2.4.3其他建议第3章 ：模式介绍第一节、人力资源3.1.1岗位设置3.1.2岗位授权3.1.3职员培养3.1.4职员考核3.1.5奖惩治理第二节、物资使用3.2.1治理方式3.2.2需求调配第三节、营销治理3.3.1开发原则3.3.2治理方式3.3.3客户服务第四节、绩效治理3.4.1业绩合同3.4.2绩效考核3.4.3薪酬分配第五节、工作安排3.5
4、.1工作方式3.5.2争议处理3.5.3定时工作；3.5.4常规工作；3.5.5临时任务；第六节、信息传达3.6.1团队QQ群传达；3.6.2团队微信群传达；3.6.3团队会议传达。第七节、信息反馈3.7.1职员解决不足表调查3.7.2客户客户中意度抽查3.7.3市场“日情报系统”反馈3.7.4油站月度汇报表反馈3.7.5系统“信息反馈栏”显示第八节、监督考核3.8.1日监控巡检3.8.2周互检互改3.8.3周夜查通报3.8.4月整改通报第九节、民主治理3.9.1廉政监督3.9.2民主决议3.9.3站务公开3.9.4民主会议第十节：支部建设3.10.1、建立方式3.10.2、工作方式第十一节、
5、治理制度3.11.1汇报制度3.11.2申请制度3.11.3报销制度第十二节、会议制度3.12.1每周例会制度3.12.2月度经营分析第十三节、课题研究3.13.1经营治理类3.13.2制度创新类3.13.3设备改革类第4章 ：治理目标第1节 、发挥经理人的治理功能第2节 、实现七个精简二个同步第3节 、实现“四化治理”常态第4节 、体现油站治理示范作用附件部分第一章：实施目的第2节 、对现有治理改革的一种尝试1.1.1现状分析1、片区治理效能没有得到良好发挥，角色定位不对等；2、站经理治理存在被动执行，甚至是不执行情况，没有发挥主动治理、主动营销职能；3、一人一站式治理关于责任心差的站经理有
6、更多的私人空间；4、存在多头治理情况，让油站无所适从；5、存在：重检查，轻解决、只检查，不解决、检查多，解决少，责任与权力没有完全对等；6、各级到站检查标准不一致，油站治理处于被动迎检；7、油站上报、传达、经营外事务较多，占用精力，不能完全发挥治理职能；8、职员需要掌握的岗位内容繁琐，书面性强，专业性强，不易掌握；9、十二五末差不多建成国际水准零售体系，要求严、标准高，目前站经理素养、水平、能力还要提高，形势要求我们必须改革。1.1.2改革初衷江苏销售积极落实会议精神，组织编写了加油站分级治理方法，在此基础上我们结合目前分销公司整体治理情况，对现有治理层级、岗位设置、人员配备、治理内容、工作流
7、程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探究经理人团队负责制方案。希望加强基层经理人队伍建设，全面推行加油站经理负责制，把加油站经理人队伍建设作为全然大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕职员转、职员围绕客户转”的保障服务机制。到“十二五”末差不多建成“效益领先、规模进展、治理科学、服务优良”的国际水准销售企业。第3节 、其他公司相关经验带来促动1.2.1中油BP扁平式治理经验 中油BP推行扁平化组织架构、直线式治理模式，追求效益最大化。1、扁平化高效的组织架构：公司不设领导班子和二级单位，油站治理（1000座）只设总经理。下属六个职能部门和HSE与内控两个小组，运作部每15油
8、站设一个区域经理，8-10个区域设一个大区经理。2、直线式责权利明晰的治理模式：公司不设副职（部门副职在正职不在时授权行使其职权）。一级管一级，每人只有一个主管（老总），聘任，目标，考核，奖惩，分配，辞聘全部由主管负责。减少交叉治理，提高工作效率。1.2.2秦皇岛“零售运营中心” 秦皇岛公司以零售为主导，建立“零售运维中心”。 秦皇岛公司在公司以零售为中心、其他业务综合保障的运行体系；建立了“零售运维中心”。从体制机制上领先解决零售业务主导、零售业务优先的组织保障问题。 1、取消片区治理层级,加油站经营运行直接对口运维中心；值班调度轮岗值班，确保加油站24小时受控。 2、由机关层面解决外部环境
9、、设备与证照检定、政府协调等各方面问题,确保加油站轻装上阵。 3、以零售业务为主导，全员抓零售、零售抓现场，确定零售业务作为公司创效核心地位。 4、依托信息化手段，相关岗位合署办公,沟通高效,流程简化,效率提高。1.2.3上海销售的“三核定经验”上海销售建立以业绩讲话的考核体系 1、以加油站“三核定”工作体系实现每个加油站的独立核算，建立一套能够真实反映每个加油站经营治理水平的考核体系，客观公平地反映站经理的工作业绩和能力，形成以业绩讲话、以业绩兑现的加油站考核体系。 2、奖金不是企业发的，而是站经理带领职员自己挣的。第4节 、建设国际水准销售企业需要1.3.1领导讲话精神要求；1、集团公司周
10、总指出，加油站经理人队伍是集团公司的重要财宝，是品牌和形象的集中体现，是推进市场战略的主力军和先锋队，要关怀爱护他们，并努力建设一支职业化、专业化、国际化的加油站经理人队伍。王国要求，销售系统宽敞干部职员要认真学习和贯彻党的十八大会议精神，从加油站经理人队伍做起，增强责任感和使命感，进一步转变进展方式，调整销售结构，持续推进精细化治理，加快国际水准销售企业建设步伐。1.3.2打造国际水准趋势。 在集团公司推进“三大战略”、加快建设综合性国际能源公司的征程中，销售企业承担着重要的历史使命。要以提升集团公司整体价值为己任，深入推进精细化治理，持续提高销售业务的进展质量和创效能力，全力打造中国石油“
11、黄金终端”。要认真贯彻集团公司领导指示，站在建设国际水准零售体系的高度，不断提高加油站经理人的零售营销能力、策略执行能力、现场治理能力、客户服务能力和带领团队能力。到“十二五”末差不多建成“效益领先、规模进展、治理科学、服务优良”的国际水准销售企业。第二章：实施条件第2节 、组织架构2.1.1油站值班经理执行制架构 团队设置经理人1名、成员3-4名，成员采取双岗设定，不仅担任团队角色分配，同时负责挂点油站治理，取消前庭主管，每站设立2名值班经理进行24小时值班,主抓现场治理。2.1.2油站经理互动交叉式架构 团队人员编制无变化，团队治理分为安全设备和计质量治理、市场营销和职员培训、财务非油和内
12、务治理，各站经理负责本站治理同时要担负团队分配的治理内容。第3节 、职能分配2.2.1机关职能1、 协助经理人团队处理计质量投诉、新闻危机等相关突发事件，关心油站协调相关地点关系。2、 对油站的证照年审、硬件隐患整改、设备故障、器具检定、油品调运、运输损耗处理、物品配备、人员配备、调整等工作明确责任人，规定时刻节点。3、 机关实现职能转变，形成七个团队。人力资源团队：人员招聘、培训、岗位调整服务；运营保障团队：加油站证照办理、年审，物品配备服务；运维保障团队：设备设施维修、维护服务；运行保障团队：加油站计质量跟踪、计量器具、防雷防静电检定；财务核算团队：上门收款协调、发票领取、运营核算。对外关
13、系团队：新闻媒体访问、地点关系协调；物流配备团队：加油站油品、非油品配送服务。2.2.2团队职能1、所治理油站安全运营，无责任事故发生，严守三条红线；油品销售、利润、非油品销售、非油毛利、费用、油品盈亏六项考核指标完成要紧责任团队。2、营销方案制定、客户治理、职员培训、考核、工资二次分配要紧执行团队。3、销量提升、效益增加、效率提高；制度优化、现场优化、设备优化、用工优化要紧研究团队。2.2.3油站职能1、专注制度执行、现场治理、客户服务、严守三条红线，及时反馈安全隐患、设备故障、人员状态。2、执行既定的营销方案，做好配合与反馈。3、执行既定的治理优化方案，及时反馈存在的问题，协助调整。第4节
14、 、系统集成 通过系统集成，将加油站日常涉及事务性工作通过信息化手段进行管控，减少人为因素的阻碍，达到全面了解，有效沟通，及时解决、高效运作。2.3.1配送系统加油站油品配送的跟踪；加油站非油品配送落实；加油站紧急调货申请。2.3.2报修系统加油站油品配送的跟踪；加油站非油品配送落实；加油站紧急调货申请。2.3.3人事系统油站职员配备申请；油站职员请销假治理；油站职员日常考核、调换。2.3.4巡更系统日常巡检监督；紧急情况预警上报；巡检问题上报处理跟踪。第5节 、适用范围2.4.1适用区域1、关于一条线路，20KM以内，半小时左右车程的加油站能够进行捆绑治理，经理人实施治理。2、在同一区域，以中心站为区域，周边10KM左右相对集中加油站进行捆绑治理。2.4.2适用模式1、 关于团队经理人有丰富的治理经验，职业素养较高的能够选择“值班经理执行制”方式。2、 临时无法选择出独当一面的职业经理人能够选着“油站经理互动式”治理方案。2.4.3其他建议1、 关于距离较远，同区域无中国石油加油站的能够按照原有方式进行治理；2、 关于日均销售量超过双万吨的特级站，或者提枪率在3000次以上的加油站建议单独设立站经理治理。第三章：模式介绍第一节、人力资源3.1.1岗位设置1、经理人要求必备的能
