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1、105 / 105组织变革战略第一部分 “新”的公司组织模型(模块8和模块1)一、新组织形式1.隐喻与新组织描述概述商业刊物上到处差不多上对正在出现的新组织形式的描述，只是差不多上些隐喻。因为隐喻能够用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有专门大的局限性，它们不能关心我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。组织诊断与隐喻治理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。治理者头脑中若存在着错误的隐喻，不管是含蓄的依旧明确的，都会阻碍变量。治理者的独特任务：学习商业报刊中所描述的新组织形式；制造性地考虑如何样用隐喻来描述旧的和新的组织形式；理
2、解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。2.用隐喻去考虑组织形式对旧组织的隐喻“一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”对新组织的隐喻“网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”来自不同学科的隐喻操纵论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；3.关于新组织形式的新隐喻象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路二、变化着的公司模型1.二十一世纪的新组织模型过去十年，公司结构和治理系统正经历革
3、命性变革，并形成新的公司组织模型新组织的关键特征：精干、扁平 、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向和运作具有全球性争论：三派看法意义：新组织模型对公司和经理有巨大阻碍2.组织的关键特征马克斯韦伯和他的组织研究科层制的古典模型a、特征；b、优势；c、劣势3.新组织模型的分析网络性a、旧组织与新组织的对比b、新组织的次级特点c、组织与环境d、什么缘故会出现这一新特征扁平性a、什么缘故出现这一特征b、该特征对治理人员的阻碍c、新特征的生命力灵活性(弹性)a、旧组织与新组织的比较b、什么缘故需要灵活性多样性a、旧组织与新组织的比较b、什么缘故会出现多样性全球性/国际性a、全
4、球性的表现b、什么缘故会产生全球性三、走向新的公司组织模型1.新旧模型的对比差不多单位：个人职位/工作；团队与环境的关系：专门的“越界者”；紧密网络信息流淌：纵向；纵向和横向组织层次：高耸；扁平强调结构；强调过程强调规则和标准程序；强调结果和产出固定工时和长工时；灵活的工作日，兼职专门常见职业路径：向上和线性的；灵活和侧向的评价和奖励系统：标准化的；适当的(10)对行为强烈期望的单一强势文化；观点和行为的多样化(11)专门化和被聚焦的个体；专门化和被聚焦的组织(12)按照所在国家来定义环境；环境被看做全球性的(13)种族中心性；国际性2.走向新组织模型过程中所出现的矛盾精干、扁平：不安全感增加
5、但又要求更努力、承诺、参与团队和授权但处在强力首领自上而下的指挥下公司的竞争优势与经济社会系统的竞争优势相悖要长期表现良好但又要财务绩效立即改善3.新游戏对治理者个人的矛盾性要求投次资于以后紧握手中彩票创业雄心和承担风险失败不费公司成本做你手中的事与雇员沟通，为团队服务、开始新项目了解公司一切把更多责任推给他人对“ 愿景”承诺灵活性、反应性并迅速改变方向雄心勃勃、当首领参与、合作、倾听全身心地投身创业保持健康成功、成功、成功教育不听话的下一代四、新的公司组织模型所提出的挑战新模型对治理者个人的技能、组织的结构和过程以及对组织与环境之间的关系都产生广泛的阻碍1.网络性个人技能：做团队成员及首领的
6、能力；观看并理解团队互动动态；诊断团队的问题组织技能：建构一个有关团队的结构和过程的清晰模型环境互动技能：与其他组织结盟；达到目前合作与潜在竞争之间的微妙平衡，开发能与“结盟者”一道治理信息流并使组织向该联盟的学习达到极大化的系统2.扁平性个人技能：谈判、理解并满足对方需要，“双赢”组织技能：开发出较多横向运动而较少纵向运动的诱因系统和职业的新概念环境互动技能：开发保持越过公司界限的有效合作的联系以及雇员向自己组织的长期利益做承诺的方法3.灵活性个人技能：同时为几个项目或团队工作；多项任务技巧(治理时刻和承诺)组织技能：主动治理；劳动力治理；权变性的规则环境互动技能：学习；保持组织的创新性和对
7、变革的反应性4.多样性个人技能：倾听技能和移情能力组织技能：冲突处理；使组织更具灵活和人创新性环境互动技能：治理日益多样化的利益相关者5.全球性个人技能：跨文化沟通：倾听和移情；知识(文化背景)组织技能：跨边界整合(不同地点、不同背景)环境互动技能：做出本地化或本土化的反应五、讨论：是美国的革命，依旧世界范围的现象?1.美国商业报刊和咨询行业的全球化；商学院的全球化；今天美国公司面对的正是其他国家公司改日要面对的2.日本面临老龄化和日元贬(升)值的压力；欧洲则是欧元和欧洲一体化的挑战3.亚洲和南美洲：在一个新组织中建立一种新组织形式比把一个旧组织变成新模型更为容 易.4.结论：新模型或组织革命
8、以多样的形式出现在诸社会中。第二部分 关于组织过程的多种视角(模块2)一、关于组织过程的三种视角1.预期目的多年来形成了三种描述组织和理解其挑战的方法。预备迎接以后挑战：如何样克服变革的障碍及如何样构想新的组织形式和组织实践。更自觉地考虑我们自己关于“组织如何样运作”的非正式图式。容忍其他人的其他非正式的图式，从而使我们组织分析更全面并使我们能与持不同视角诊断某个处于变革之中的组织。用三种古典视角诊断某个处于变革之中的组织。这三种视角有时互相补充、有时互相冲突，必须适当加以平衡。了解到：完全的组织诊断涉及哪些事物?2.探讨组织的行为方法 行为方法承认：个体理解工作的方式是多种多样的；关于组织中
9、的行为能够有多种分支学科，探讨不同组织结果的途径也有许多条，如工作中意度或公司绩效。 行为方法不同于探讨组织的更为传统的经济方法，后者倾向于一种能使利润最大化的方法。3.“图式(schema)”每人都有看待世界的确定方式，即社会心理学家所讲的“图式”。“图式确实是认知结构，它代表着(某人)关于某个确定概念或刺激类型的有组织的知识。图式包含着概念的属性以及属性间的关系。”图式有什么用?提高认知效率。图式如何样误导我们?变得过时；抵制变化；变成普遍规则；不完全。4.建立更完全的模型 社会科学家们查找人们关于社会世界的模式。他们利用往常的研究、添加他们自己的假设同时搜集那些能以一种系统方式挑战、检验
10、或扩大其思想的资料。这些资料能扩大我们的非正式图式。 得自社会科学研究的模型和发觉便形成不同类型：经济学的、心理学的、社会学的、人类学的、政治科学的。 三种视角是从不同的社会科学角度所作的关于人类本性、组织的意义、不同“演员”的相对权力以及如何搜集和分析资料的假定。5.三种视角的使用它们是人们多年来对组织的研究、访谈、观看和参与的总结归纳。注意每种视角的重要特征和进展史。 诊断组织：由一个关于组织如何运作的观念作指南。三种视角提供了许多可能的方法，能扩大人们对组织的了解。平衡多种视角：不使用多种视角就做不出完全的分析。二、作为策(战)略设计的组织1.差不多观点组织是被审慎地构建起来以实现某些策
11、略目标的系统。 通过理解组织设计的差不多原则，通过让组织的设计与其策略紧密配合，通过保证策略和设计都适合在其中运作的那个环境，经理们能够使他们的组织获得成功。组织和治理的能力是以差不多的原则和过程涉入为基础的建筑。a、策略与组织连接；b、分化；c、整合；d、组织与策略的匹配；e、组织与环境的适合策略设计强调效率(efficiency)和效果(effectiveness)。这一视角对组织的隐喻是机械式系统：“工程学”、“再造”、“组织建筑”、“诊断”。 象工程学、建筑学或医学一样，治理被看做是理解和应用差不多的原则和过程并让它们适应某人正在其中运作的背景。2.组织的关键成分“策略设计”：围绕任务
12、或活动类型划定界线(定义工作、部门、过程)，同时，在那些界线之间形成联系，从而让组织的每个部门都在工作，以完成其策略“需要做的情况”。“策略设计”即把组织的策略转换成具体需要完成的任务，以及决定如何样安排那些任务 a、工作设计和正式结构； b、协调系统； c、监督和操纵系统； d、资源分配/预算系统； e、通信系统/信息系统； f、人力资源治理系统/评价和奖励系统 g、决策系统、决策支持系统、环境扫描系统组织设计的目标之一是通过专门化、常规化和操纵去产生可预测性、可靠性和稳定性。策略设计方面的关键系统。 a、工作设计 任务；复杂性；常规化；“活动”；职务(职位、岗位)；工作设计与组织的年龄和规
13、模 b、正式结构 串连任务和活动；次级单位 c、方式 “职能结构”、“多科室企业”、“地理性结构”、“矩阵结构” d、“新”模型 看淡组织图中的“方框”，重视连接方框的直线 即协调系统3.协调系统 协调系统能够保证：为了实现总的策略目标，多种任务串能够象它们所需要的那样，被恰当地连在一起。在协调系统中，信息显然是一个要紧因素。在“网络性组织”中，人们也把较多的时刻花在涉及外部组织的协调系统上。4.操纵系统 操纵与协调系统紧密相关，并常被一道分析(“协调和操纵系统”)由个人权威所施行的操纵。由规则和程序所施行的操纵。由结果所施行的操纵，要紧由具体规定的信息和反馈系统加以支持。组织图代表差不多的协
14、调系统中的一个子系统：报告结构。当条件迅速变化，或者“方框”的活动以复杂方式相连接时，则需要以下手段补充正式的报告系统：a、常设协调委员会；b、特不工作组；c、数据库；d、部门间非正式信息网络组织的规模以及生命周期时期对协调系统有重要阻碍5.“新”组织组织设计的新原则和新特点a、多任务工作设计系统； b、带有一系列协调机制的扁平组织，其中的某些机制包括关键的外部组织(如供应商、客户)以及内部的次级单位；c、广泛的共享信息系统d、由结果施行的操纵(被托付给可能性最低的次级单位)迈向“新”组织可能遇到的问题a、 在组织的不同部分中，新设计原则以不同的速度被施行，这就产生了许多降低组织效率和效果的内在不一致性.b、 新设计原则在人们还没有恰当地理解它们如何样运作以及它们如何样阻碍组织的其他部分的情况下便被引进.c、 新设计原则在人们还没有恰当地考虑它们将如何样阻碍组织的外部网络的情况下就被引进.d、 组织期望变化，以尽快产生财务上的改进，假如不成，则试图做更多变革或返回过去为分析一个组织，需要明白什么?策略设计方法的一个关
