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1、世界著名的水泥厂1、高天水泥厂坐落的地方海拔高度约3,900，是全世界最高的建材生产厂，在2004年正式投产，日产量为2000吨水泥，即年产60万吨。2、全世界第一袋商业水泥是由法国企业“拉法基”所生产，在水泥、混凝土与骨料、石膏建材和屋面系统四大产品领域位居世界前列。集团成立于1833年，2004年的销售额为144亿欧元，企业分布于75个国家，员工总数超过75000名。年以首付亿欧元兼并了英国兰圈水泥公司以后，立即由年的世界第二跃居为年的世界第一水泥生产商。其收购兰圈公司年产近万吨水泥生产能力的总价为亿欧元，2004年拉法基销售水泥13800万吨，集料21400万吨（含RMC），预拌混凝土3
2、400万立方米。2004年水泥销量排名世界第一，预拌混凝土产量排名世界第二。世界财富500强之一的拉法基集团于1833年在法国成立，至今已有170多年的历史，在水泥、石膏板、骨料与混凝土分支均居世界领先地位。截止到2007年底，年销售额达176亿欧元，净利润达19亿欧元，在超过80个国家拥有90000名员工。拉法基是建材领域唯一一家入选2008年“全球100名最具可持续发展的企业”。从1999年起，连续被财富杂志评为世界500强企业。 作为世界建材行业的领导者，其四个分支在业内均位处前列：水泥和屋面系统位居世界第一、混凝土与骨料位居世界第二、石膏建材位居世界第三。3、由秩父小野田和日本水泥两公
3、司在1998年10月1日合并为太平洋公司。合并后水泥产量占日本市场的39.3%，生产能力达4300万吨，成为日本最大的水泥公司，与法国的拉法基和瑞士的霍德班克等水泥巨人齐名，成为世界知名大水泥集团。在全球有10个分支机构，27个销售办事处，16座水泥厂（6座在海外），198个水泥转运库。 太平洋公司尽管水泥生产总能力还不如墨西哥的Cemex，但公司的业务范围较广，因而销售额较高。日本太平洋水泥公司2001年建成了利用垃圾灰做原料建成“生态水泥厂”，是世界上第一座“ 生态水泥厂”，建设在千叶县境内的水原生态小区，原料是城市垃圾和石灰石。4、历经6年的环境评价和论证，一条世界最大型的水泥生产线最近
4、在美国获准建设。该生产线由瑞士Holcin水泥公司的美国分公司全额投资，2006年2月，Holcin公司宣布丹麦史密斯公司中标该水泥项目，双方签署了该生产线主机的供货合同，总金额为247亿美元，计划于2008年初投产。建成后，将日产熟料12000吨，年产水泥400万430万吨。5、1912年，在瑞士一个名叫霍尔德班克的小村庄成立了一家主要生产水泥和混凝土的公司，公司原名 Holderbank（霍尔班克），2001年初经重新整合以后才正式改名为霍尔希姆(Holcim)。现已成长为世界上水泥、集料、预拌混凝土及建筑工程相关服务领域内的最大供应厂商之一。 霍德班克公司是世界领先的建筑材料制造公司，集
5、团公司遍布全球五大洲逾50个国家。产品包括水泥、骨料、商品混凝土、化学添加剂，并提供相关服务与技术支持。霍德班克公司是世界最大水泥生产企业，共有108座水泥厂。有245家集料生产厂，639座混凝土搅拌站。Holderbank公司雄踞世界水泥第一生产商10余年，各方面具有较深厚的基础。由于欧美市场近年不景气，加之法国Lafarge的崛起，2001年Holcim退居世界第二。 霍德班克作为瑞士工业领域最具影响力的家族之一，斯密德亨尼家族自十九世纪初以来一直控制着Holcim集团这个全球第二大的水泥企业。斯密德亨尼家族不仅仅在瑞士赫赫有名，也是全球最富有的家族之一，在2002年全球最富有家族排名中名
6、列第61位。此外，斯密德亨尼家族还在瑞士以及全世界拥有水泥及混凝土、金融、地产、豪华品牌、光学仪器、航空、机械加工等其它企业，在瑞士近200年的工业化发展过程中发挥了举足轻重的作用。斯密德亨尼家族的传统是将家族拥有的产业在家族成员中进行分配。 1999年，Holcim公司投资3000万美元于湖北黄石的华新水泥股份有限公司，成为其第二大股东并在其董事会中占三个。6、墨西哥西迈克斯集团简介 CEMEX集团的西班牙文全称为Cementos Mexicanos S.A.，即墨西哥水泥公司。该公司始建于1906年，到90年代在其本国发展成为第一大水泥企业集团，垄断了70 的水泥生产企业。90年代初开始向
7、国外扩张业务，在短短的几年内，由一个内向型的企业发展成了世界排 名第三的外向型水泥生产集团，白水泥生产占世界第一。Cemex股票分别在墨西哥证券交易所（BMV）和美国纽约证券交易所（NYSE）上市。 CEMEX集团总部设在墨西哥的第三大城市蒙特雷，为墨西哥第一大水泥公司，生产能力占墨西哥水泥总生产能力的70。水泥产品60销往本国市场，40出口。目前墨西哥水泥生产能力4000万吨左右，但墨西哥水泥的消费量自90年代始至今徘徊在 20002500 万吨之间，市场趋于饱和，生产能力过剩。在这种形 势下，CEMEX集团开始作向外扩张、建立跨国公司的计划。 通过几年的努力，这一计划逐步取得成效，在199
8、5年底1996年初由一个内向型企业变为了一个大型的跨国企业，居世界水泥生产经营企业的第四位，到1996年下半年跃升世界第三，白水泥生产量占世界第一。全集团现有水泥生产能力5000万吨。除在本国外，其子公司在西班牙、委内瑞拉、巴拿马和多米尼加等国 的水泥生产中也占居领先地位。 CEMEX集团在墨西哥拥有10个水泥公司，17个水泥厂，两个水泥中转站。水泥熟料的生产能力2350万吨，1995年在本国建成一条新水泥生产线，日产能力为7200吨，年生产能力为320万吨。 CEMEX集团的国外公司主要有七个，分别设在西班牙、委内瑞拉、美国、多米尼加共和国、巴拿马、特立尼达和多巴哥。在西班牙的子公司为巴伦西
9、亚波特兰水泥公司，该公司在西班牙共有8个水泥厂，3个白水泥厂，3个水泥粉磨站，23个水泥中转站，100多个砼制品厂，10个预拌砼厂和25个集料探矿场。公司员工4000人，产品覆盖西班牙70的国土，工厂遍布西班牙的塞维亚、塔拉戈纳、巴伦西亚、托莱多、巴莱阿雷斯、萨拉戈萨、巴塞罗那和阿利坎特等省。水泥生产占西班牙总量的28。其生产企业均获得西班牙 AENOR质量认证资格，同时也取得了UNEENISO9002体系认证资格。 2004年，CEMEX成功收购了世界最大的预搅拌混凝土公司英国RMC公司。 CEMEX虽然在中国还没有直接的投资，但近期的活动比较频繁，已经完成了对珠三角和东北地区的现场考察。今
10、年3月1日，集团副总裁卡斯特罗先生等访问了中国建材集团公司，并就水泥业务领域的合作等有关问题与中国建材集团公司领导进行会谈。卡斯特罗先生表示，中国巨大的水泥市场是吸引CEMEX进入的强大动力，CEMEX将与中国建材集团及中国联合水泥积极合作，共同做大水泥业务。 CENEX的主营业务包括水泥、混凝土及沙石料销售。集团的战略发展模式：在其核心的水泥业务及混凝土达到一定的平衡；重点专注于高增长市场开发；通过资本化运作来加快不同地域市场分布，从而保持集团高增长；集团长期以来不断投入对高增长、高利润的发展中市场，亚洲市场成为其发展的首选。 编辑Cemex：真正的水泥鼠标 在所有国家和所有行业中，墨西哥和
11、水泥似乎是最不可能结合起来形成一个灵活、高效的电子商务先锋的国家和行业。但是墨西哥水泥公司 (Cemex)就是这样一家企业。它在全球迅速扩张，并且该公司的利润比它的两大国际竞争对手法国的拉法基集团(Lafarge)和瑞士的霍尔希姆集团(Holcim)要多得多。 墨西哥水泥公司获得成功的部分原因是，不像其欧洲的竞争对手，该公司集中优势兵力于发展中国家。由于在发展中国家，水泥大多是成袋销售，用于小型建筑，而不是大批量呈预拌状态销售，相应地，利润也就更高。但该公司另一成功因素可归结为其独特的“Ceme”。该公司的经营哲学包括全心全意接受新技术并在全世界范围内实施严格控制的标准。 墨西哥水泥公司之所以
12、有能力实施这种哲学，全靠其总经理洛伦佐赞布拉诺(Lorenzo Zambrano)将一步一个脚印的开始、正确的时机选择和对技术的顶礼膜拜这三者有机的结合。赞布拉诺的爷爷于1906年创建了墨西哥水泥公司。赞布拉诺本人在公司各个岗位摸爬滚打了18年才于 1985年成为公司的领军人物。在这个过程中，他发现了信息的价值。他希望自己管理的工厂效率更高，但苦于缺乏反映工厂生产情况的现成数据。于是他建立了一个程序员小组，让他们想办法提供自动化的工厂情况报告。 在接管公司后不久，赞布拉诺就创建了一个前所未有的部门：信息技术部。公司开始让工厂的运作自动化，销售和会计随后也实现了自动化。80年代末期，该公司建立了
13、一个卫星网络，可以把公司内部的所有数据传送到位于蒙特雷的公司总部。 自动化降低了人力成本：现在只需一小部分人就能经营管理一座大型的水泥厂。通过使用机器从生产线上取样、切片，使用激光进行分析，使得诸如质量控制之类的生产活动也能通过机器进行自动处理 然而，更重要的是，自动化能及时提供各种数据，赞布拉诺先生可以通过网络核对公司的销售额或窑房的温度，然后用电子邮件向所管辖部门未达标准的经理提出疑问。 对于公司进行的变革，特别是电子邮件的使用，曾遇到过层层阻力，但公开的信息和便利的沟通交流使得企业文化发生了转变。一方面，由于员工知道他们的一举一动都受到“监督”，工作时更为卖力；另一方面，赞布拉诺先生竭力
14、使上层易于接受下层的新观点。 赞布拉诺接管公司之时正值墨西哥保护主义的经济对外开放之际，旧体制下的许多举步维艰的家族式企业成为了Cemex的兼并对象。 Cemex从来没有大型的计算机主机，而是依赖于互相连接的分销系统分享公司内部信息，这就使得高层管理人员可以随时了解公司的进展情况，也使得职位较低的雇员在一定程度上也能获得相关信息。赞布拉诺的助手赫克托梅迪纳说，这在不同部门间创造了一种“健康”的竞争。 如今，该公司正在进一步推广信息文化，甚至在雇员家中也安装了可上网的计算机。有些吹毛求疵的人可能认为这是企图用工作把员工束缚住，但Cemex公司则认为这是对员工家庭善意的礼物以及通过传播信息技术对未
15、来所作的投资。 网络使得Cemex公司的许多内部流程发生了转变，最引人注目的是预拌水泥的运送。以前这可是该公司乃至整个水泥行业最令人头痛的事，但新技术为Cemex解决了这个问题。通过为每辆卡车装配一台计算机和一套全球定位系统，并且将这些车辆的位置与工厂的产量以及客户的定单连接起来， Cemex公司不仅能够计算出哪辆车应该去哪儿，而且能够对途中的车辆进行指导以实现资源的优化配置。这一系统使得运送的“时间空窗” (window of time)从原来的3小时降低到不到20分钟。 然而，仅仅当Cemex公司实力足够强大并开始进行海外扩张时，其信息技术的真正威力才显现出来。该公司55%的业务在墨西哥之
16、外。 1992年Cemex迈出了其海外扩张的第一步，购买了两家西班牙的水泥厂，随后其触角伸向了亚洲、南美洲、中美洲以及埃及。去年该公司花费28亿美元购买了美国第二大水泥厂Southdown。作为其新兴市场战略的一部分，Cemex今年5月动用7300万美元购买了泰国的Saraburi水泥厂。 在每次购并中，购并整合小组带着他们的笔记本电脑迅速地分析收购对象、削减成本以及对被并购企业和Cemex之间的技术系统和管理方法进行协调整合。Cemex对小到员工使用的计算机在内的一切事物进行规定，有时这被认为是专制的表现，但却至少确保了公司内部的沟通交流是无缝的。 功夫不负有心人，这些努力带来了丰厚的回报。据赞布拉诺先生提供的数据，对Southdown这样一家运作相当平稳的公司的物流进
