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1、目标与团队文化团队建设的基石江：大家好！在探讨团队建设前，首先非常希望听到的是，就各位多年销售与管理实践的感受，“团队”的主要特征是什么？它与“工作群体”的根本区别究竟在于哪里？ 黄：在我的思考中，“团队”和“工作群体”都是多个人的集合。团队的第一特征你很容易发现，那就是，真正的团队会有一个共同的明确的目标，通常是挑战性很大的一个目标，团队成员间互相信赖、互相协作、相互砥砺，共享实现目标的过程与结果。 另一层面上，工作群体只是一种工作形式，以“形”为上。而真正的团队，是以团队文化载于道而寓于形，比如说一个好的销售团队，你可能很容易就感受到它如“狼”似“虎”的团队精神，既象“虎”一样有独立的觅食
2、能力，又象“狼”群一样有竭诚合作的文化，因为明星队并不等于冠军队。以足球为例，每届世界杯后，国际足联通常都会安排“世界杯冠军队”与“世界明星队”进行一场比赛。而结果是，由世界级球星组成的明星队，一般都打不过冠军队。纯粹以球员身价和球艺判断，明星队个个英雄，几乎找不出理由输给冠军队，但结果恰恰相反，历届明星队输多赢少，强强联合不一定能成功，而成功的合作肯定源于竭诚合作的团队文化。 刘：非常赞同黄明先生的观点，“团队”的第一要素就是共同的目标。如果一群人没有为组织共同目标做出奉献的意愿，这个群体就会衰退，顶多也就是一帮在一起干活的人而已。不可想象，划船比赛中，倘若队员没有共同的目的地，而是个个做秀
3、，如何能取胜！除此之外，团队、群体之间的关系，团队与个人，个人对团队，甚至团队与团队之间的关系，都是真正的“团队”考虑更多的问题。 姬：的确，我的体会亦然。以SMART原则所制定的团队目标与团队文化建设，正是团队建设的两大基石。说起团队文化，其定义与内涵也经过了一个发展的过程。1982年， T.E.Deal,A.A.Kennedy认为团队文化就是我们这里做事的方法；1983年，C.OReilly提出团队文化是一套被成员分享的信仰；1995年，G.Moorhead定义团队文化是一套帮助成员理解与接受企业的行为模式与价值观。直至当前，管理心理学家赋予它全新的诠释：团队文化指的是，团队成员共同认可的
4、,可以通过符号手段沟通的一整套价值观体系。 对二十世纪八十年代以来世界500强企业的研究表明，优秀的团队文化是成功的基础。1999年上海的世界经济论坛上，全球著名的企业家们在论及企业成功之道时，很多人也从不同角度谈到了各自的管理文化，无论是施乐、通用电气、IBM、微软还是DELL，都拥有自己成熟而独特的团队文化。 就中国制药工业而言，西安杨森营销队伍的文化可谓是名闻遐迩，并由此创造出令人惊叹的增长速度。从89的3千4百万，90年的1亿4千万，到91年的4 个亿，再到今年的20亿，杨森所呈现的飞速发展，无不与其为配合企业发展的不同发展阶段，强力导入团队文化密切相关。从“红军长征的不畏艰难险阻”，
5、到“鹰的高飞卓至”，再到“雁的团结友爱”，直至不久前“河狸的分工合作”，结合强生的“信条日”教育，杨森人成功地塑造了中国医药界著名的团队文化，由此创造的企业价值也为业内人士所共睹。江：从权威跨国咨询机构的调查与2000年团队建设内容的培训课程热销的情况看，中国企业内部，对于团队建设的讨论已成为一个普遍话题。那么，就全国范围的医药企业而言，情况又如何呢？ 姬：对于中国医药企业而言，2000年可以说是中国医药工业迎接未来3-5年非常命运的总动员年。国家一揽子配套改革文件，就是对医药企业的动员令。专家预言，现有的6900家医药企业在山雨欲来的市场动荡中，可能有1/3将以关停并转的形势淘汰出局。如何寻
6、找生存与发展的出路？在众多医药企业中，建设一支高绩效的营销团队，已成为重点发展战略之一。 总体看来，医药企业营销团队建设的难度与复杂性，比普通消费品企业表现的要更为显著。这是由于，医药产品是关系到人类生命与健康的特殊商品，具有高度专业化的特点，需要受过严格的专业训练的推广人员通过专业化的介绍，才能让医生、患者接受。因此，首先医药营销人员的基本素质与专业素质不同于普通消费品企业。在中国，医药企业的营销团队成员通常平均学历在大专以上，多有医药学专业背景，由于各种原因改行从事医药产品市场销售工作。他们原本在各自的专业领域中也多半不是平庸之辈。由于员工的教育背景普遍较高，产生的心理需求也较为复杂，对管
7、理者及团队成员之间的尊重、信任、依赖等人际关系的形式与内容，都有着不同的理解和更高的需求。 其次，这批人对新的市场性质的工作由于缺乏营销专业基础与经验，大多数人对工作职责的理解与企业的需要，以及实际情况往往存在认知上的偏差。例如，我们经常可见的一个现象，市场部与销售部在工作能力上相互指责，就是由于做产品经理的缺乏实际销售经验，制定出的市场策略不切实际；而销售代表则常常因为没有基本的市场知识，不能贯彻产品经理的市场计划，双方互相指责，严重影响销售业绩。其三，当前中国医药市场日趋白热化的竞争与政策法规环境，却要求企业必须拥有一支特别能战斗的队伍。 所以，对管理者来说，管理好能力先天不足，而需求又格
8、外强烈的医药营销人员，比起较为简单的销售指标的目标管理难度大得多。以上三方面相互交织，共同构成了当前医药企业营销团队的建设更为复杂，团队内部各种矛盾与冲突的表现更为突出，企业对团队建设的需求与期望也较其它行业更为迫切的特点。 黄：从当前医药企业团队建设的现况来看，不少企业的队伍较年轻，团队建设属于起步阶段；在比较成熟的团队中，则大体可看到紧密、松散、家族三种类型。紧密型以杨森的团队建设为代表，注入了杨森特有的“鹰雁”文化。记得当年杨森早期的电视广告中，最后都会郑重加上一句：“高素质的杨森人”。由于招聘时对于基本素质与专业素质的要求极高，员工组成可谓是荷叶包钉钉个个出头。但是，“明星队”往往打不
9、过“冠军队”，要调理这样一支队伍，杨森的团队建设无不体现两个字强化。记得当年我在杨森时，为了建设一支特别能战斗的队伍，公司通过各种大大小小的内部“地狱式”培训，把大家的思想统一到适应整个公司营销政策、财务政策、人事政策等上面来，忘掉其它一切私心杂念，心中只有杨森。拿总裁老庄当时的一句话说，培训之后，每个人走路的频率都不自觉地加快了。 第二种类型其实严格意义上还不能称之为团队。由于实力不足或精神不济，有的医药企业采用松散型管理，销售代表各自为战，互不联系。以广东为例，在富裕的珠江三角洲劳动大军中活跃着一批特别的医药销售群体，我们称之为“独立销售代表”，他们占地为界，专做某一个产品在某一个区域的销
10、售，与厂家之间是买断关系，名片上是经理主管，实际上是光杆司令；这些人的特点是宁换产品不挪地方，宁换厂家不换网络，利用他在当地的天时、地利、人和之优势，暂时也做得风生水起。第三种类型则为家族型，团队建设以子弟兵的特色而存在，信任、了解、亲情是重要纽带，就象曾国藩在治理湘军时强调的“打仗亲兄弟、上阵父子兵”。在市场上转一圈，你会感叹同是医药企业，却有很多不同的活法。 刘：不过，随着政策法规的日益健全，队伍的专业化建设可能是必然的趋势。“入世”的门槛愈来愈清晰可见，我们也将与更多的“跨国军团”面对面作战，所以，我以为，无论是紧密型、松散型、还是家族型的企业，打造好的企业，首先必须打造的是企业的人，一
11、个“企”字离开了“人”，只剩下了“止”，也就差不多快死了。 良禽择木而栖。良好的团队，有助于让愈来愈多的尽职尽责的人才凝聚旗下，而良好的团队，是在先进团队文化的理念指导下，积极打造与锤炼出来的，不是空想来的，更不是等来的。毕竟，有谁愿与一个没有活力、没有希望的团队或企业为伍呢？ 江：各位都有多年成功企业工作的亲身经历，能否与我们分享一下贵企业进行团队建设的方法和经验？ 刘：近几年来，正大天晴一直是国内成长很快的企业。我个人认为，首先是老板有眼光，有团队建设的意识。我们有“三个一”： 一本书世界上最大的推销员，激励斗志；一个黄埔军校：所有的员工一年受到四次企业培训部门组织实施的培训；一个刊物：市
12、场直通车，全员交流。虽实施才几年，但已经取得了很好的效果，这是有目共睹的。 黄：就一个企业而言，团队的层次与形式其实很多，比如高层干部团队、部门团队、办事处团队，等等。军事上有这样一句话，“班长是战争之母”，我的体会，由公司每一个职能部门经理组成的干部团队是团队中的团队，重中之重。只有具备了优秀的干部团队，才会有一个优秀的企业整体团队。 丽珠科益的成功之处，就在于有一个优秀的干部团队，有专业、有经验，并特别强调配合协作。优秀的干部团队并不意味着个个都是全能选手，关键是人尽其才，物尽其用，每个人都在自己擅长的位置。为了共同的目标，相互信任、相互支持。 江：那么，可不可以也请各位谈谈，在您多年的工
13、作实践中，医药企业中团队建设中最大的难点是什么？ 刘：也许你也听说过大雁团队的事，大雁在天空飞行，队形变化亦罢，远处传来的嗷嗷叫声亦罢，都是领头雁在起主要作用。虽然团队的每个成员的表现都会影响团队建设的结果，但在特定的团队中，某种意义上，更多的影响来自团队领袖的管理水准和领导艺术。最高层的管理团队是核心，是关键。只有优秀的团队领袖，才能激发下属的潜能，才能点燃集体智慧之火。任何一家优秀的企业，都有一个共同的特点，就是人们很容易想起他们的领军人是谁？如比尔盖茨与微软，张瑞敏与海尔。 姬：的确。团队是否成功，首先在于最高管理者是否拥有建设团队的欲望与以身作则的勇气。西安杨森的成功，就是和庄祥兴总裁
14、领导下的中外高层管理者对团队文化建设的共同理念分不开，老庄注重企业文化的发展，不断地吸取国际先进的管理理念，结合杨森在中国的实际情况，整合出具有中国特色的文化认知模式，并亲历而为。比如“井冈山步行13.8公里的长征”，他就和所有的公司高层管理者一起跋涉，杨森文化的凝聚力也就在这点点滴滴中诞生与不断强化。 而通常表现不良的团队的管理者，则可能存在以下表现：管理者以对待一个人的方式对待全体团队成员；管理者过多的控制或放任自流；管理者本身就有破坏组织结构的倾向与行为；管理者不愿向成员提供组织支持，如培训与辅导；管理者自认为员工希望并擅长在团队工作等等。 其次，大多数国内医药企业对企业文化进行的讨论、
15、确立、宣传和员工教育均尚未形成规范，使开展团队时缺乏统一的理念，也是团队建设不成功的一个较常见的原因。一个非常有趣的现象，在某些医药企业全国销售大会上，常常见到不同管理风格的销售大区经理的团队成员的表现迥异，好像几个不同的公司员工在一起开会。这是由于，区域管理者不清楚企业的文化究竟是什么，不清楚企业认同的道德准则，提倡的领导策略，团队成员权利与义务界定的准则；而又都十分清楚团队建设的重要，所以实际上以各自的理解建设着不同的团队文化。可以想象，这种情况不会有利于企业整体的发展战略目标的完成。 Allen：从具体操作层面上，打造一直高绩效的队伍，我的经验，最大的难点在于如何让每个成员意识到自己的真
16、正价值。当一名新员工已经加入到组织中的时候，我们首先不用担心他的智商、处理问题的能力和敬业精神。我们所要解决的问题是，如何把他和其他高素质的人结合在一起，发挥他的最大能力。高素质的人不难找到，但如何为他们营造发挥他们潜能的环境呢？或者，在经历了挫折艰难时光以后，员工认为自己不能再有提高，落魄的时候，我们应该怎么办？或者，在你提供了基本技能的培训，员工不能勇敢地使用它时，我们应该怎么办？江：听到一些成功团队的建设经验，也听到各位谈了这么多问题与难点，可不可以就目前国内可以提供的团队建设的方式与方法，也听听各位的见解？ 姬：总体上看，认同团队建设的必要性与重要性不难，对其概念与理论系统进行理解也不难，难的是打造的过程，难的是如何在课堂上将
