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1、胜任力模型的建构 大纲 n一 前言一 前言 n二 胜任力模型简介二 胜任力模型简介 n三 常见的胜任力模型简介与其考虑三 常见的胜任力模型简介与其考虑 n四 胜任力模型建构方法四 胜任力模型建构方法 n五 胜任力模型建构实务分享五 胜任力模型建构实务分享 前言 为何要导入胜任力 为何要导入胜任力 对公司的好处 组合人才 对个人的好处 指明努力方向 对管理者的好处 集中优势资源进行培训 与实际绩效的关联 胜任力简介 n什么是胜任力 什么是胜任力 1 1 胜任力的概念胜任力的概念 2 2 胜任力的由来胜任力的由来 3 3 胜任力的架构胜任力的架构 4 4 胜任力在人力资源上的运用胜任力在人力资源上
2、的运用 CompentencyCompentency 胜任力胜任力 n胜任力的由来胜任力的由来 麦克里兰麦克里兰 1950 1950年美国国务院选拔外交官年美国国务院选拔外交官 亚非拉地区 亚非拉地区 90 90 的外交官被退了回来 的外交官被退了回来 欧洲 比较成功 欧洲 比较成功 访谈 对比访谈 对比 几项重要的能力差异几项重要的能力差异 跨文化敏感跨文化敏感 度度 根据优秀外交官列出了几项必备能力根据优秀外交官列出了几项必备能力 优秀外交官模型优秀外交官模型 作为标准选拔外作为标准选拔外 交官交官 能够成功留任 能够成功留任 胜任力 理论1 外显行为 潜在特征 技能技能 知识知识 自我概
3、念自我概念 特质特质 动机动机 是高绩效者绝对所需要的 但并不足够 是成就大事的重要推手 冰山模型 胜任力 理论 胜任力 理论2 2 个人特质行 为 工作绩效绩 效 意图 行动 结果 动机 特质 自我概念 知识 因果流程理论 胜任力 的结构 n 胜任力 胜任力 的结构 的结构 名称 定义 行为 发展方式 事例 STAR 问题题库 面谈 360评鉴 胜任力胜任力 战略 胜任力 人力资源关系系统图 愿景 使命 价值观 目标愿景 使命 价值观 目标 战略战略 工作计划工作计划胜任力模型与架构胜任力模型与架构 工作工作 任务任务工作所需胜任力工作所需胜任力 绩效指标绩效指标工作中行为工作中行为 绩效管
4、理系统绩效管理系统 培训发展系统培训发展系统 内容方法 三 常见的胜任力模型及其考虑点 n1 1 胜任力特性与类别 胜任力特性与类别 n2 2 常见的胜任力种类 常见的胜任力种类 n3 3 常见的胜任力模型种类 常见的胜任力模型种类 胜任力的特性胜任力的特性1 1 从 胜任力 本身来说 从 胜任力 本身来说 1 1 胜任力 是可以被具体定义的 胜任力 是可以被具体定义的 2 2 胜任力 是可以被观察 被衡量的 胜任力 是可以被观察 被衡量的 3 3 胜任力 是有一组实际具体行为的 胜任力 是有一组实际具体行为的 4 4 胜任力 有如积木 是能被分离 组合 堆栈 根据 胜任力 有如积木 是能被分
5、离 组合 堆栈 根据 工作 任务不同而巧妙运用的 工作 任务不同而巧妙运用的 胜任力 的特性 胜任力的特性胜任力的特性2 2 从 从 胜任力 拥有者来说 胜任力 拥有者来说 1 1 胜任力 是可以被培训 发展及文化影响而提升 改胜任力 是可以被培训 发展及文化影响而提升 改 变的 变的 2 2 胜任力 与工作绩效是息息相关的 是必须带来卓越胜任力 与工作绩效是息息相关的 是必须带来卓越 绩效的 绩效的 3 3 胜任力 是会随着职涯改变的 胜任力 是会随着职涯改变的 胜任力的特性胜任力的特性3 3 从公司 组织来说 从公司 组织来说 1 1 不同的产业需要不同的 不同的产业需要不同的 胜任力 胜
6、任力 2 2 不同的公司需要不同的 不同的公司需要不同的 胜任力 胜任力 3 3 不同的管理层级需要不同的 不同的管理层级需要不同的 胜任力 胜任力 4 4 不同的组织功能需要不同的 不同的组织功能需要不同的 胜任力 胜任力 5 5 不同的工作 任务需要不同的 不同的工作 任务需要不同的 胜任力 胜任力 6 6 不同的生命周期 成长阶段需要不同的 不同的生命周期 成长阶段需要不同的 胜任力 胜任力 胜任力 胜任力 的分类 的分类1 1 Spencer Spencer 1993 Spencer Spencer 1993 将胜任力区分为五种基本特质将胜任力区分为五种基本特质 1 1 动机动机 mo
7、tives motives 导致个人行为的一致性思想或欲望 导致个人行为的一致性思想或欲望 2 2 特质特质 traits traits 一种生理特性 对情境和信息的一致性反应 一种生理特性 对情境和信息的一致性反应 3 3 自我概念自我概念 self concept self concept 个人的态度 价值观或自我观感 个人的态度 价值观或自我观感 4 4 知识知识 knowledge knowledge 一个人在特定领域中所具有的信息 一个人在特定领域中所具有的信息 5 5 技能技能 skill skill 执行某特定任务的能力 执行某特定任务的能力 胜任力 的分类 胜任力 胜任力 的分
8、类 的分类2 2 Byham Moyer 1996 Byham Moyer 1996 则认为 则认为 胜任力 胜任力 是指一切与工作是指一切与工作 成败有关的行为 动机及知识的总称 而这些行为是可以被成败有关的行为 动机及知识的总称 而这些行为是可以被 分类的 分类的 因此 他们进一步地将胜任力区分为 因此 他们进一步地将胜任力区分为 行为胜任力 行为胜任力 behavioral competencies behavioral competencies 知识与技能胜任力 知识与技能胜任力 knowledge skill competenciesknowledge skill competenc
9、ies 动机胜任力 动机胜任力 motivational competenciesmotivational competencies 等三类 等三类 胜任力 胜任力 的分类 的分类3 3 DDIDDI的实务研究 胜任力有另一种分类方式 即在一组织内的实务研究 胜任力有另一种分类方式 即在一组织内 胜任力可依组织层级及适用范围分为 胜任力可依组织层级及适用范围分为 1 1 公司成员全体必须拥有的公司成员全体必须拥有的 核心胜任力核心胜任力 2 2 管理阶层所必须具备的管理阶层所必须具备的 管理胜任力管理胜任力 3 3 各个不同部门 功能所分别拥有的各个不同部门 功能所分别拥有的 功能胜任力功能胜
10、任力 1 1 核心胜任力核心胜任力C Core C Core 指全公司每一位员工都需要拥有的胜任力 全面性的 文化性的 态度性的 较难训练 甄选门坎 2 2 管理胜任力管理胜任力M M ManagerialManagerial 指执行管理工作时所需要拥有的胜任力 n因应组织需求 分层级的 n实务面的 n可训练的 n甄选 晋升门坎 3 3 功能胜任力功能胜任力F F 指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力 依专业区分 依部门区分 技术 知识居多 可培训的 OJT 可测试的 证照制度 4 4 可携式胜任力可携式胜任力P P PortablePortable 指依组织部门专业区分 但各部门都需要 跨
11、部门有共通性 技术 知识居多 可培训的 OJT 可测试的 证照制度 n3 3 常见的胜任力模型种类常见的胜任力模型种类 C Core C M F Core Managerial Functional C J Core Job J Job 胜任力行为编写注意事项1 1 1 胜任力结构的完整性应包含 胜任力名称 定义及一组关胜任力结构的完整性应包含 胜任力名称 定义及一组关 键行为 键行为 2 2 胜任力名称 定义及关键行为 三者间应能在涵义上一脉胜任力名称 定义及关键行为 三者间应能在涵义上一脉 相传所串联 相传所串联 3 3 名称以容易记忆 顺口为原则 不宜标新立异造成难以记名称以容易记忆 顺
12、口为原则 不宜标新立异造成难以记 忆或拗口 忆或拗口 4 4 若名称 定义已有约世俗成或一般性之解释时 则宜配合若名称 定义已有约世俗成或一般性之解释时 则宜配合 之 不宜另立定义制造混淆 之 不宜另立定义制造混淆 5 5 一组关键行为以一组关键行为以4 74 7项较为恰当 项较为恰当 胜任力行为编写注意事项2 6 6 胜任力及关键行为均应有其独特性 不宜重复避免混淆 胜任力及关键行为均应有其独特性 不宜重复避免混淆 7 7 关键行为应是能被观察到的 而不是形容词或结果描述 关键行为应是能被观察到的 而不是形容词或结果描述 8 8 一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义 一组关键行为应能充分表
13、现该胜任力之定义 9 9 关键行为应经充分讨论且有共识 为组织期望任此职位同关键行为应经充分讨论且有共识 为组织期望任此职位同 仁在应有之行为表现 仁在应有之行为表现 10 10 同组关键行为应有 关联性 层次性 步骤性或逻辑性 同组关键行为应有 关联性 层次性 步骤性或逻辑性 或困难度能由浅渐进至深 或困难度能由浅渐进至深 11 11 关键行为应是该职位可以展现的行为 关键行为应是该职位可以展现的行为 行为架构与呈现方式 一 由浅至深一 由浅至深4 74 7项一组行为项一组行为 1 1 实务运作时 由实用单位自行订定之 范例一 实务运作时 由实用单位自行订定之 范例一 楼面主管楼面主管 名称
14、名称问题分析与解决问题分析与解决 定义能预见问题防范于未然 或当问题发生时能迅速解决 能将影 响降至最小 关键行为A 处理事情能从各种不同角度看问题 B 有效解决责任楼面之突发或异常问题 C 具有承担风险的胆识与自信 D 能产生突破性 创新的解决方法或点 并评估其可行性 E 发掘潜在问题或机会 F 找出业务相关资料的趋势或关联性 G 能独立办别问题或例外事件可能的因果关系 2 2 依行为程度给不同的分数 范例二 依行为程度给不同的分数 范例二 名名 称称 问题分析与解决问题分析与解决 定 义 能预见问题防范于未然 或当问题发生时能迅速解决 能将影响降至最 小 关 键 行 为 1 处理事情能从各
15、种不同角度看问题 2 有效解决责任楼面之突发或异常问题 3 具有承担风险的胆识与自信 4 能产生突破性 创新的解决方法或点 并评估其可行性 5 发掘潜在问题或机会 6 找出业务相关资料的趋势或关联性 7 能独立办别问题或例外事件可能的因果关系 二 分层级 依类型或初 中 高或一般 资深或依熟练 二 分层级 依类型或初 中 高或一般 资深或依熟练 程度程度 1 1 先分行为类型 再依行为程度 范例三 先分行为类型 再依行为程度 范例三 名称名称沟通沟通 行为特征A 对他人了解之深度对他人了解之深度 A 1缺乏了解 误解对他人的之学及行动觉得意外 A 0不适切 为显现对他人明确的洞察力 A 1 了
16、解当下的情绪和陈述的内容 但不是两者都了解 A 2 情绪和内容两者都了解 A 3 了解涵义 了解现有尚未说明的想法 担心或感觉 B 倾听与回应他人倾听与回应他人 B 1缺乏同情心冒犯他人 B 0不适切或未显示出倾听之意 B 1倾听 听出他人的感受或涵义 B 2表现出愿意倾听 刻意营造谈话机会 2 2 共项一组行为 每一层级 共项一组行为 每一层级2 32 3个行为 范例四 个行为 范例四 员工员工 1 为确保符合内外部客户的需求期望 致力于改善工作流程及工作 技巧 2 不论结果是好是坏 都勇于负责 若有错误 能勇于承认 并采 取适当的改善措施 管理者管理者 能建立出一套工作程序与标准 以达到高品质的产出及服务 领导者领导者 对于符合品质要求的表现给予鼓励及支持 对于不符合品质标准的表 现 能给予改善建议或协助 优质意识优质意识 3 3 各自独立一组行为 部分重复或完全独立 范例五 各自独立一组行为 部分重复或完全独立 范例五 名称名称问题分析与解决问题分析与解决 定义能预见问题防范于未然 或当问题发生时能迅速解决 能 将影响至最小 关键行为 1 专员 1 处理事情能从各种不同角度看问题
