《薪酬管理》(第四版)教师用

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1、薪酬管理薪酬管理 第四版 第四版 中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所教授 博士生导师 刘昕 liuxin 2014 7 第一章 薪酬与薪酬管理 第二章 战略性薪酬管理 第三章 职位薪酬体系 第四章 技能及能力薪酬体系 第五章 薪酬水平 第六章 薪资结构 第七章 绩效奖励 第八章 员工福利管理 第九章 特殊员工群体薪酬管理 第十章 薪酬预算 控制与沟通 课程大纲 第一章 薪酬与薪酬管理 开篇案例 用 薪 关爱员工的胖东来 胖东来商贸集团公司是一家近年来逐渐引起企业界关注的 一家商业零售企业 胖东来创建于1995年3月 总部位于河南省 许昌市 在许昌市 新乡市等城市拥有30多家连锁店

2、早在 2008年时 胖东来在人均销售额 人均利润 坪效等核心指标 方面已经在中国民营商业企业中排名第一 胖东来的优质顾客服务是依靠所有胖东来员工极度敬业的 工作热情支撑起来的 胖东来秘密之一就在于胖东来能够用 薪 关爱员工 采用了在零售行业中罕见的高薪酬 高福利政策 开篇案例 用 薪 关爱员工的胖东来 一方面 胖东来制定了高薪酬政策 在当地同行业中 胖东来上至 店长 下至保洁员的薪酬水平基本是其他企业同岗位薪酬的两倍以上 甚 至高于省会城市郑州的同行业工资 另一方面 胖东来实行高福利政策 在胖东来 除了一般公司常见的 福利项目之外 还有很多意想不到的福利 员工生病可在公司建立的职工 诊所免费看

3、病 药品只按成本价收费 员工在婚 产 丧假期间如需用车 公司会免费提供帮助 同时提供相应的礼金 胖东来在每一个商场中都 留出很大的空间来做员工活动中心 胖东来推行准时上下班制度 甚至在 春节以及每个周二都闭店休息 开篇案例 用 薪 关爱员工的胖东来 把得失看淡一点 企业经营的成功 绝不是对眼前利益的斤斤计较 而应该学 会 曲径通幽 看似是对企业不利的事情 或许正是突破瓶颈的好棋 胖东来认为 每周闭店一天肯定会对销售有些影响 但作为一个负责任 的公司 仅仅考虑创造物质财富是不够的 更多是要考虑员工的生活品质 因为员工不是机器 而是企业的最大财富 企业要学会爱员工 第一节 薪酬的相关概念及其功能

4、什么是报酬 报酬 Reward 通常情况下 我们 将一位员工因为为某一个组织工作而 获得的所有他认为有价值的东西统称 为报酬 什么是薪酬 薪酬 Compensation 指员工因雇 用关系的存在而从企业那里获得的货 币性报酬 其中包括固定薪酬和浮动 薪酬两大部分 关于报酬与薪酬之间关系的几点结论 首先 与内在报酬相比 员工和企业都倾向于注重外在 报酬 尤其是薪酬 其次 员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起 再次 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必 然的联系 最后 企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平 衡 总薪酬的构成 总薪酬 基本薪酬可变薪酬间接薪酬 我国劳动部门关于 人工成本的规定

5、我国财政部门关于人 工成本的规定 人工成本 人工成本 指雇主在雇用劳动力时产生的全部费用 薪酬的功能 员工方面 经济保障功能 激励功能 社会信号功能 企业方面 实现战略 改善绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本 社会方面 薪酬的发展简史 基本薪酬 可变薪酬 奖金 高层股权 基本薪资 职位描述 职位评价 基本薪酬和可 变薪酬 股权 奖金 福利 薪资 含股权 福利 工作体验 构成构成 总报酬总报酬 Total rewardTotal reward 总薪酬总薪酬 Total compensationTotal compensation 薪酬薪酬 CompensationCompens

6、ation 薪资薪资 PayPay 第二节 人力资源管理体系中的薪 酬管理 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 培训开发 职业发展规划 员工关系管理 流动 解雇 劳动关系 组织文化 员工安全与健康 薪酬设计与管理 使命 愿景 价值观 组织战略 经营目标 人力资源战略 组织结构设计 员工个人绩效目标职位设计 职位分析 绩效评价与反馈 部门或业务单元 绩效目标 职位评价 技能评价 能力评价 人力资源规划 胜任能力 模型 招募 甄选 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 薪酬 管理 职位 设计 员工的 招募与 甄选 培训 开发 绩效 管理 胜任能 力模型 员工关 系管理 薪酬管理的重要内容

7、及其决策 薪酬管理过程 的公平性 绩效报酬 的公平性 内部公平性 外部公平性 薪酬管理达到 的四个要求 薪酬管理中的若干重要决策 G薪酬体系决策 薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本 薪酬的基础是什么 国际上通行的薪酬体系主要有三种 即职位 或 称岗位 薪酬体系 技能薪酬体系以及能力薪酬体系 G薪酬水平决策 薪酬水平是指企业中各职位 各部门以及整个企业 的平均薪酬水平 薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性 G薪酬结构决策 薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及 不同薪酬等级之间的薪酬差距大小 G薪酬管理政策决策 所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本 与预算控制方式以及企业的薪酬

8、制度 薪酬规定和员工的薪酬水平是 否保密的问题 薪酬管理的基本流程 经营战略 人力资源战略 组织结构 职位分析 职位评价 薪酬战略 薪酬调查 绩效评价 绩效管理战略 薪酬水平薪酬管理政策 薪酬体系薪酬结构 市场经济体制下的企业薪酬管理流程 第二章 战略性薪酬管理 开篇案例 海底捞 的秘密武器 海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走 红的一家企业 这家以经营川味火锅为主 融 汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民 营企业目前已经在全国24个城市拥有86家直营 餐厅 公司自成立之日起 始终奉行 服务至上 顾客至上 的理念 以贴心 周到 优质的服 务 赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉 几乎每一位

9、第一次来到海底捞就餐的客人都会对在这家火锅店的消费 体验称奇 可以说 这家火锅店中的每个环节 停车 等位 点菜 中途 上洗手间 结账走人 都洋溢着服务的热情 开篇案例 海底捞 的秘密武器 关爱员工 让员工满意 倡双手改变命 运之理 树公司公平公正之风 包丹袋 防止顾客手机被溅湿的塑 封袋就是一名叫包丹的员工提出的创意 这个袋子在海底捞就被命名为包丹 袋 这种命名方式既能实现员工个人的 价值 也是对员工的一种尊重 良好的工作与生活环境 海底捞服务员的月平均工资在同行中属于中等偏 上 而福利也比一般的餐饮企业要好 关爱员工的子女以及父母 海底捞还在四川简阳建了一所私立寄宿制学 校 员工的孩子可以免

10、费上学 只需要交书本费 而海底捞领班以上干部的 父母 更是每月都会收到公司直接寄给的几百元补助 同时公司还每年组 织优秀员工的家长去海南等地旅游 开篇案例 海底捞 的秘密武器 公平公正的发展空间 海底捞的管理层都 是从服务员 传菜员等 最基层的岗位做起的 他们都有切身的体会 都了解下属的心理需 求 这样他们才能发自 内心地关爱下属 给予 员工工作与生活上的支 持和帮助 同时也得到 员工的认可 对于新招聘来的员 工 海底捞有一套独特 的培训方法 在海底 捞 最常采用的培训方 式是核心员工的言传身 教 以顾客和员工为核心的 绩效考核制度 海底捞考核一个店 长或区域经理的总体标 准主要有两个 顾客满

11、 意度和员工满意度 它 对干部的考核非常严 格 考核分成多个项目 除了业务方面的内容之 外 还有创新 员工激 情 顾客满意度 后备 干部的培养 每项内容 都必须达到规定的标 准 第一节 战略导向的薪酬管理 战略性薪酬管理的内涵 薪酬管理的目标 经营战 略与文化 内部一致性 技能 职位 外部竞争性 竞争对手 员工的贡献 基本薪酬调 整依据 管理 透明 保密 有效性 控制薪酬成本 战略性薪酬管理与企业战略 经营单位战略 我们应当到哪些领 域去 人力资源战略 战略性薪酬决策 在这些领域中如何才能获胜 获得竞争优势 公司目标 战略规划 远景 价值观 薪酬系统 社会 竞争 规制环境 员工态度与行为 竞争

12、优势 人力资源如何帮助我们获胜 薪酬如何帮助我们 获胜 战略性薪酬管理体系设计的基本步骤 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1 使薪酬战略和 薪酬体系与企业的 使命 战略及价值 观紧密联系在一起 2 确保组织 的薪酬体系和 薪酬管理政策 简单实用 3 降低事务性 活动在薪酬中的 比重 实现日常 薪酬管理活动的 自动化 4 积极承担人力资源管 理的新角色 薪酬战略与公司战略的匹配 成长战略 关注市场 产品开发创 新以及合并等内容 风险较高 企业和员工 共同承担 短期较低的固定薪酬 奖金或股权计划 关注 长期回报 薪酬管理方面注重分权 灵活度高 薪酬确定的基础主要是 员工所拥有的技能 稳定

13、战略 强调市场份额或运营成 本 风险较低 不强调企业 与员工的风险共担 稳定的基本薪酬 稳定的福利制度 薪酬的内部一致性 薪 酬管理的连续性以及标 准化要求高 薪酬决策 的集中度较高 薪酬的确定基础主要是 员工所从事的工作本身 收缩战略 由于面临严重的经济困 难因而想要缩减一部分 经营业务 风险高 鼓励员工与企 业共担 员工收入与企业绩效挂 钩 力图实行员工股份所有 权计划 创新者的竞争战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统 o产品领袖 o向集中的客户化和 创新性产品转移 o缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法 方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性 宽泛性的工作描述 偏好

14、机敏 愿意承担 风险以及勇于创新的 人 创新者创新者 产品创新 缩短产品生命周期 竞争竞争策略策略 成本领袖的竞争战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 H 重点放在与竞争对 手的成本比较上 H 提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重 H 强调生产率 H 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述 8用较低的成本做较 多的事情 成本领袖成本领袖 以效率为中心 竞争竞争策略策略 以客户为中心者的竞争战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统 q紧紧靠近客户 q为客户提供解决 问题的办法 q加快营销速度 g 根据员工的客户服

15、务能力来确定基本薪酬 g 由员工接触到的顾 客进行绩效或技能评价 8取悦顾客 超越他 们的期望 竞争竞争策略策略 以客户为中心以客户为中心 提高客户的期望 企业生命周期中的薪酬战略 企业初创期 企业特征 资源匮乏 企业人员数量少 人力资源管理比较随意 企业薪酬战略 基本薪酬和福利水平都比较低 薪酬决策随意 企业生命周期中的薪酬战略 企业成长期 企业特征 产品或市场方面去的初步成功 企业人员数量上升 人力资源管理开始步入正轨 企业薪酬战略 适当提高基本薪酬与福利 薪酬体系开始层次分明 也更加复杂 企业生命周期中的薪酬战略 企业成熟期 企业特征 市场地位逐渐稳定 由进攻者转为防御者 人员膨胀速度加

16、快 官僚特征日渐明显 人力资源管理体系变得完整且规范 企业薪酬战略 基本薪酬和福利待遇明显具有市场竞争力 重视短期激励与非经济性报酬 企业生命周期中的薪酬战略 企业衰退期 企业特征 企业前景黯淡 高度结构化 官僚主义日益严重 人力资源管理更多关注过程而不是结果 企业薪酬战略 进入新的创业期或倒闭 基本薪酬和福利较高的情况会维持一段时间 第二节 从传统薪酬战略到总报酬战略 传统薪酬战略下集中薪酬构成的主要特征 基本薪 酬 加薪 可变薪酬 奖金 福利 传统薪酬存在的一些问题 第一 传统薪酬战略往往将目标界定在吸引 保留和激 员工方面 采用的战略通常是支付市场水平的薪酬 第二 基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一 致性的职能组织来说是非常适用的 但对于强调创新 市场 绩效以及服务等的组织来说却存在局限 第三 传统薪酬战略的基本薪酬部分强调的是保障性和职 位的持续晋升 而当今企业的组织结构开始从原来的金字塔状职 能型结构向扁平型结构转移 第四 新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率 改善 产品或服务的质量 同时改善员工的工作和生活质量 从而谋 取竞争优势 总战略的基本内涵 强调的是外

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