南开MBA战略管理-公司战略

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1、 第十二讲公司战略 本讲的主要内容 一 公司战略的含义与两种学派二 BCG方法的主要内容三 BCG方法的三个基本逻辑与局限性四 战略经营领域五 麦金斯 Mckinsey 方法 一 公司战略的含义 公司 战略不是经营战略的 大号版本 如果每个经营单位都使各自业绩最大化 那么留给公司总部的任务又是什么呢 公司战略的三大课题 把握新的机遇或成长问题增加经营单位创造价值的能力战略溢出或协同问题 成长的动力 个人动机增强市场力量的动机提高资源收益的动机把握机遇的动机求生或增强竞争力的动机 不进则退 提高股东价值的动机 压力 许多企业在成长过程中都会形成一定形态的多样化的形态 成长的困惑 如何识别机遇 这

2、是否是一个可研究的问题 换句话说 决策中的理性成分与非理性成分的比例与关系为何如何评价资源优势 价值创新是否可以不考虑资源积累 如果企业呈现成长的 边际收益递减 那么成长的边界可否识别 或者用什么方式推移这个边界企业成长模式的可持续性如何解决成长与组织的关系 成长与组织体制 战略经营单位 这一概念正式详细阐明了企业根据经营领域构建组织带来的优势 GE在1960年代和1970年代发展了这个概念 它在众多美国大企业中得以飞速传播 为了创建这些单位 企业要提出如下问题 如果把这组经营活动聚合在一起 对其负责的总经理能为其制定出与清晰界定了的外部环境相一致的经营战略吗 实际上 这意味着把具有共同外部环

3、境的活动组合在一起 为这个活动组合制定的战略必需要考虑买方和卖方实力 存在不同的买方和供应商时 事情就会很难办 同样 这个战略必须能够对竞争强度和对手的优势做出反应 如果公司设定的经营单位没有一组对手的话 那就很难开发出有意义的经营战略 公司层面战略的发展历程 两种战略逻辑 波士顿咨询公司提出的波士顿矩阵是通用管理逻辑的代表 这种思想把公司的各项事业看作相互独立的现金流 公司总部只需要具有资产管理的能力 即可创造出超额收益 协同的逻辑则强调相关事业之间通过资源共享和能力共享来创造出更大的效益 波特的理论 核心竞争力理论都隐含着这种思想 二 BCG方法的主要内容 高相对市场份额低 高市场增长率低

4、 波士顿咨询公司是由B Henderson在1963年创办的一家咨询公司 主要从事国际化战略和一般管理咨询 公司的使命是 helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage 左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的 标志 方法的产生 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为 企业可能生产很多种产品 但真正为企业带来收益的产品并不多 企业为了保持高收益 必须不断地调整产品结构 对于市场地域多元化的企业而言 市场的地域结构也需要不断调整 例 一家固体饮料公司的市场选择问题 划分经营领域 战略中经常使用优化资源配置这种说法 但要实现优

5、化 首先要明确资源配置给 谁 经营领域就是资源的配置对象 BCG最先提出划分领域的问题 希望 通过划分 使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素 价格竞争和非价格竞争 有人说BCG方法忽略了非价格竞争 其实这种方法是用 划分 绕开了非价格竞争 那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢 把它们划分为两个领域 经营领域评价 BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域 并根据评价结果决定资源配置方向 由于评价结果可以被图示为一个矩形图 也被成为BCG矩阵 在数学家看来 这只是一张图 而不是矩阵 BCG的增长 份额矩阵 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 狗 绘制BCG矩

6、阵 相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0 75或0 8把相对市场份额分为高低两部分 左边是市场的领导者 市场增长率可以用经济增长率作为标准 或者用10 圆心反映了一个领域的份额和增长情况 面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例 因此第一个圆的大小是可以任意 以整个图直观 生动为准 画的 例 一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车 山地自行车车和玩具自行车 数据如下 普通 自行车公司的增长 份额矩阵 高相对市场份额低 高市场增长率低 明星 问号 现金牛 狗 玩具 山地 资源配置的基本思路 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 问号 现金

7、牛 狗 三 BCG方法的三个基本逻辑与局限性 经验曲线成本变化与竞争矩阵的财务特征 经验曲线 经验曲线与学习曲线有相同的形状 但含义不完全相同 它是由规模 学习 分工和再投资四种因素促成的 单位产品成本 累计产量 成本变化与竞争 随着产业成长 在经验曲线作用下 成本会逐步降低 特别是在A和B阶段 企业的竞争地位容易发生变化 A阶段B阶段C阶段 价格 成本 矩阵的财务特性 净现金流 经营收入 直接成本 追加投资 毛利润 追加投资 明星毛利润 追加投资 问号毛利润 追加投资 收获毛利润 追加投资 失败毛利润 追加投资 方法的特点 强调不同类型业务的财务 特别是现金流 特征把多样化的企业看成了一组现

8、金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权 胜利的结局 问题产品改造成新星 而后变成金牛两种灾难性的结局 明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog 牛失去了地位而进入狗舍 BCG矩阵的局限性 把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上 即使企业处在领导地位 也不能保证现金流量 特别是在一个市场分散的领域中经验曲线的局限 福特公司的T型车 BCG矩阵的局限性 仅用增长 份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的 经验表明 市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系 不

9、少企业市场份额不大 但收益却很可观 BCG矩阵的优点 直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂 相当于事业部 中推行这种方法 获得了一定的成效 豪尔的实证研究结论 1 成熟的产业中仍有许多成功的机会 2 后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果 3 许多成功的企业不象 所建议的那样 将收获的资金投入到其它领域 而是坚持不断地在一个领域内投资 4 激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求 那些质量平庸的廉价产品是高质量 高价格的产品 它们的市场都变得更小了 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品 或是以顾客可接受的

10、价格向他们提供富有特色的优质产品 5 成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向 如低成本 细分市场等 6 成功企业的纵向一体化程度比较低 更重要的是 它们都有一种高效率 高附加值的纵向一体化结构 7 在64家公司中 只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩 豪尔的实证研究结论 续 案例 方法的局限性 某企业生产三种产品 电机 家用电器和电子产品 公司却选择了发展家用电器 为什么 明星 问号 收获 失败 电子产品 家用电器 电机 四 战略经营领域 划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略 指经营单位层面的战略 的空间 战略经营单位则是负责在这个领

11、域中策划和展开战略的一级组织机构战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系 后者是在领域中组织经营活动的单位 战略经营领域的划分 每个战略领域内是同质的 即战略的实施不会引起各不相同的反应 两个战略经营领域相比 成功关键因素应有所不同 或是竞争对手不同 战略经营领域的个数不宜多 否则会因过于繁杂而失去意义 案例 IBM公司的战略管理体制 IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司 70年代后期 阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来 推出新产口470v 7同IBM抗衡 与此同时 日立 三菱 日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品 涌入国际市场 小型计算机和微

12、电脑市场则被国内其它厂商所控制 这一新领域的突起构成了对IBM新的危机 为此 IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制 激发公司的活力 以适应激变的竞争环境 争取全局的主动权 案例 IBM公司的战略管理体制 1980年 公司设立了两类 风险组织 一是独立经营单位 IBU 一是战略经营单位 SBU 它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位 独立经营单位 是IBM公司在1979年在首创 直属总公司专门委员会领导 总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外 不干涉其任何经营活动 故有 企业内企业 之称 它可以设立自己的董事会 自行筹集资金和决定经营策略等 在产销 财务 人事等方面被授于

13、较大的自主权 案例 IBM公司的战略管理体制 战略经营单位 美国西屋电气公司创建 IBM于1980年引入采用 它是一种战略组织措施 其地位等同于事业部或集团 但事业部一般是以产品或地域为中心的组织 而战略经营单位则以经营为中心的组织 是公司内属关键性的经营核算单位 战略经营单位与事业部一样 都有利于培养人才 增强组织整体活力和灵活性 战略经营领域是投资中心吗 战略经营领域的性质 战略经营单位既然是 战略中心 有在一定范围内自行制定战略的权利 当然具有投资中心的特点 投资范围与领域应该一致 不妨称为 投资中心 公司的管理任务 是对战略经营单位配置资源 五 麦金斯 Mckinsey 方法 这种方法

14、也称为GE方法 其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价 然后将评价结果投影到一个 屏幕 上 这个屏幕也被称为策略 事业矩阵 通用电器的吸引力 相对竞争地位矩阵 行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍 强中弱 相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格 服务竞争能力管理才干 强中弱 评价战略经营领域的常用指标 行业吸引力市场容量 份额增长率 行业平均收益率 历史盈利率 竞争结构 市场的差别化程度 技术要求 有无技术障碍 如专利的限

15、制 对通货膨胀的承受力 社会政治环境等因素有关 相对市场地位经营规模 销售增长率 市场占有率 赢利水平 技术水平 产品质量 分销网络 生产能力 生产效率 单位成本 物质供应 研究与开发 地理位置 人员水平 商誉等 行业吸引力评价步骤 Step1 选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2 给出每个因素的权重Step3 给出每个因素的量度 模量 最好是从1到10变化 Step4 根据每个领域的具体情况 计算出吸引力的加权平均值 相对竞争地位评价步骤 Step1 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step2 给出每个指标的权重Step3 给出每个因素的量度 模量 最好是从1到10变化 St

16、ep4 根据每个经营单位的具体情况 计算出竞争地位的加权平均值 例 某公司的行业吸引力评价方法 等级低中高行业收益率y 国际分工趋势发展中国家新兴工业国发达国家形势敏感度非常敏感一般不敏感社会环境约束不利一般有利增长率b 投资密度高中低附加值来源非技术工人技术工人科技开发 如果给每个指标以权重 再将等级转换为数量 就与前述方法完全一样了 麦金斯方法的资源配置矩阵 关于Mckinsey方法 对于公司涉足的各领域 这一方法同样不能反映出相互之间的关系 而经营领域之间 也就是经营单位之间 如何实现协同 是公司战略要考虑的一个主要问题 公司管理并不是简单的资产管理 公司对经营单位的管理也不是简单的投资决策 由于指标可以根据具体情况设计 因此这种方法有很宽广的适用范围 但指标选用不当 方法就会失效 例 相对竞争地位评价 技术支持水平 合作关系强弱 高低合作伙伴水平 对手A 对手B 企业 100分 50分 0分