《管理学与卓越管理技能》-12H-讲义

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1、1 寄语 寄语 你可以不必踏遍每一条河流 但你却不可以没有见过大海 摘自李泽尧专著 有效管理十八项技能 2 李泽尧 管理学与卓越管理技能 3 著作及成果 已经出版 中国式制度管理 广东经济出版社 中国式绩效考核 广东人民出版社 执行力 领导力 商战力 创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方

2、法与实例 广东经济 来者何人 李泽尧 4 来者何人 李泽尧 清华大学 中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院 高等继续教育学院 中外管理研究中心 高级经理工商管理硕士 MBA 研修班特聘教授 中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人 管理系教授 系主任 在职经理人MBA班 及 国际项目经理文凭班 班 项目管理 管理学基础 课程教授 华南轮胎 华强本邦电器 鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问 5 有效管理十八项技能 内容提要 6 本次课程内容提要 第一模块尖刀理论 管理学基本问题第二模块有效管理技能 执行力强化第1单元执行力的刀尖 目标与绩效管理第2单元有效目标分解

3、 落实目标的技术第3单元主导是管理的本义 跟踪目标的技术第三模块实战领导艺术 领导力提升第1单元强势管理 营造服从氛围第2单元危机意识管理 激发自动自发第3单元制度管理 达成目标的系统方法第四模块问题讨论及疑难解析 实战辅导 7 第一模块尖刀理论 管理学基本问题 8 尖刀 刀尖 的概念 1 达成目标是硬道理 9 什么是管理 什么是执行力 达成目标是硬道理 10 什么是 尖刀 刀尖 目标的干扰因素 11 企业与个人的交集 管理的刀尖 12 泽尧名言 不要问管理是什么 而要问管理做什么 什么是管理 什么是执行力 达成目标是硬道理 13 管理的两个基本点 KPI 工作标准 14 民营企业 低能高聘

4、用人一技之长最合算 2 如何达成目标 愿力与能力 15 如何达成目标 愿力与能力 愿做事与能做事 16 奖罚规范 如何解决要与不要 17 经济的动物做好了有什么好处 做不好有什么坏处 精细化 责任和利益的精细化问题 吵架在哪里进行 3 管理的刀尖 责任和利益精细化 18 打开心门 如何调动人心 19 1 一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案 我问他何故 他说 我告诉 从人开始搞 改革 是不对的 2 目标和业绩才是硬道理 刀尖抓住 流和业绩界定清楚 然后 从10 20 开始 所谓动人 3 目标拿准了工作才不会弄错方向 规范化的刀尖是业绩刀尖在前 势如破竹 管理的刀尖 目标和业绩 20 把政

5、策用足 如何给予部属好处和坏处 清单 变天账 部属的成绩 过失 无所不用其极 把政策用足 有权不用 过期作废 研究政策 创造性发挥 21 Y kx b b 惰性之源 固定工资是惰性之源b 惰性 b 0 惰性 0 创业 为自己工作 打工 Y 总工资 b 基本 kX 浮动 愿力与作用力 Y kx b 22 两个要点 业绩是硬道理 Y kx 来不及同你生气 闹别扭 制度和流程 指向业绩的工作流程 体系 不能是 想做才做 不高兴就可以不配合 新人为何留不住 结论 企业老毛病也是可以治疗的 启示 势如破竹的刀尖何在 23 1 明确和锁定 管理 2 完善 测量体系 设定表单 台帐 交接责任分清 3 5个月

6、后比较 测量 评定 检讨 3 与挂钩 业绩纵 横向比较 与前面 同行比较持平 提高 下降 要是公务员也这样该多好 案例 如何完善管理者责任 24 4 管理着力点 25 问题 企业文化与业绩是什么关系 26 管理是一种作用力 意识 观念 能对自己产生作用力 却未必能对别人产生作用力 尤其当它与利益无关或相违背的时候 不到位 只讲观念不谈手段 留下逃避的空间 27 管理着力点 上层建筑 经济基础 企业文化团队精神副产品 企业老毛病 公司制度 激励机制根本 有效手段 引导 着力 28 启示 少谈观念 多谈手段 29 奖金与团队精神 30 1 有效 WBS之完整性 独立性 2 挂钩 y 基数奖金 K1

7、K2K3利益捆绑 y aK1 bK2 cK33 集体主义 奉献精神 先进性教育 怎样培养团队意识 31 上下其手与务实 32 5 管理 可控性 创造性 可控性 管理者对被管理事项的掌控度创造性 被管理者的发挥空间 33 管理要有可控性 若没有可控性 被管理者自己发挥就好 管理者即可不要了 管理者不存在 管理也就不存在 具体来讲 1 例行工作 要而且能讲究可控性2 表达出来 有标准才有可控性 有效管理 可控性 创造性 1 100 基层更多可控性 高层更多创造性 34 XX休闲事业部CEO抱怨 1 几个部长没有能按照自己的要求去管理手下 2 服务员小费很高 扣钱不管用 你对他 她 的要求是什么 你

8、对他 她 的手下的要求是什么 写出来 并与钱有关 案例 东北某市索菲特酒店 35 6 管理 自理 代理 36 自理 代理 代理少的时候 自理就多 代理不出去的时候 就只好自理 管理 自理 代理 37 边角余料 自理 1 自理创造价值2 自理的组合效应 见 有效目标分解3 自理的意义 代理人风险的防范 38 管理 自理 代理 自理靠心力 代理靠法制 主导过程 测量结果 自理靠心力 代理靠法制 39 第二模块有效管理技能 执行力强化 第1单元执行力的刀尖 目标与绩效管理第2单元有效目标分解 落实目标的技术第3单元主导是管理的本义 跟踪目标的技术第4单元制度管理 达成目标的系统方法 40 第 单元

9、执行力的刀尖 目标与绩效管理 注 本单元知识参照李泽尧著作 中国式绩效考核 41 1 厘清考核初衷 42 何谓战略性人力资源管理 长期与短期的矛盾规范化管理与完成任务 订单的矛盾生存与发展的矛盾 43 2 改变几种做法 案例 你要怎样为 能力 打分 44 德可以被考核吗 人心隔肚子 君子报仇十年不晚 要打个问号 考核是赛马 还是相马 在岗之人要的是赛马相马用于任命 即上岗之前 考核是赛马 还是相马 45 问题 我们是应该考核工作 还是要考核人 绩效考核的焦点 应该是工作而不是人评价 评价人 人们很反感对人的评价 反感 考核工作 还是要考核人 46 3 区别几个概念 47 什么是绩效 区分三个概

10、念 48 人事考评与绩效考核 49 4 端正绩效内涵 50 绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出 从客户端思考问题Q品质C成本D交期S服务反推法 拿什么来回话 可交付成果需要我做什么我能得到什么 什么是业绩 51 绩效与业绩 绩效 业绩 业绩 数据 客观事实 直线主管主导绩效 评价 主观评价 人力资源部门负责 谈业绩 直线主管得势谈绩效 人力资源部门掌权 52 绩效 业绩的轨迹 脱离业绩谈绩效是故意扯淡的 53 5 聚焦过程和结果 传统绩效考核难以跳出 打分的主观性如何克服 的问题 主要是因为人们没有跳出 对出发点的考核 由于 出发点 是主观的 因而 对出发点的考核 也就当

11、然逃不出 主观 的误区和梦魇了 或许 本人的 出发点过程结果模型 可以 一语惊醒梦中人 54 绩效是结果 不是过程 绩效以结果为导向 安全 过程和结果并重 出发点过程结果模型 55 出发点 过程与结果 56 6 强调结果导向 问题 多做事 多犯错 得低分少做不做 不犯错 得高分对策 案例 57 考核制造部时 供应部的物料延期部分 要否扣除不算 问题 结果导向 58 如业务提成 并重 用结果 一票否决 安全 以结果为导向的绩效考核 59 7 理解量化本质 常常有学员问 难量化的如何量化 其实这是由于不理解 量化 的本质 把绩效考核与管理分离所造成的 事实上都是方法和思路除了错造成的 60 党政工

12、团的绩效考核 领导指示 创造力 工作项目 策略展开 标准 什么叫完成 可交付成果 考核 依据标准 不要空谈为人民服务 而要实谈做哪几件事情 61 职能部门的考核 管理 维持 改进1 维持 服务 纠错法 投诉 工作要求 内容 标准 清单纠错法 无人投诉就是满分工作 服务 内容 标准 到位 而且让服务对象 下工序 知道2 改进 目标管理法 立项 仿党政工团的考核 62 维持 服务 内容 标准 工作内容及标准清单 63 量化的本质 量化的本质是 内容 标准 可交付成果 拿什么来回话 下工序 输出端 凭什么说他做好了 你到底要他做什么及做到什么程度 64 量化的思路 1 是否 你一定会说 不可以 2

13、那你告诉我 你会告诉我 有哪些哪些 3 接下来我问你 你说的这些工作 你接下来告诉我的也就是工作的标准了 65 假设 新进员工到这个岗位 你要如何告诉他做什么清零 从头思考 清零 从头思考 66 你要什么 你就考什么 67 要什么 工作内容 标准 1 全公司各级主管 应该跟你要什么 2 自审查 修订手下所写的 要什么 3 形成的系统化 结构化的 要什么 例行工作条目 抽象 框子 项目WBS 内容 68 8 考核就是管理 做绩效考核的过程就是的过程 69 考核是管理的本质 考核就是管理管理就得考核你怎么管理手下 你就怎样考核手下 70 绩效考核 总经理亲自主导因为 管理就是考核考核就是管理 绩效

14、考核 总经理亲自主导 71 第 单元 有效目标分解 落实目标的技术 72 案例 婚礼的WBSWBS 把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元 即形成工作分解结构 WBS 工具 工作分解结构 WBS WBS WorkBreakdownStructure 73 工作分解结构图以项目目标体系为主导 以项目的技术系统说明为依据 由上而下 由粗到细进行 什么叫WBS 74 WBS分解的反推法 75 用 共同关注目标和手段 代替 只谈目标不谈手段 WBS工作模式 上下级沟通到位 76 纸上谈兵 思考的载体 运筹于帷幄之中 决胜于千里之外纸上谈兵 书面作业群体大脑活动 工作 思考 的载体 77 工作分

15、解与有效执行 1 复杂项目变成简单 关注少部分难点2 与对应 目标细化 责任落实3 管理者驾驭项目和团队的方法和策略4 通过主导团队 形成影响力5 系统性 全局性与细节关注的完美结合 78 WBS模版 群体智慧 历史结晶 1 事前WBS规划 细化 龙头掌控2 事后总结深化 历史结晶3 积累 专业 低成本 79 1 工作统筹性 协调 指向工作目标 总目标与子目标 切合组织架构 大家的理解 2 逻辑强势 精细化的WBS 完整性 策略性 独立性 交界处 3 语言表达 沟通心态 平和 良性 人格脱落 客观 平实 不产生歧义4 包容 理解 管理者 主导者是大人5 人性的弱者 对人性弱点有充分认识 协调能

16、力 技术性的WBS 文化 人性面 的修养 80 案例 如何做总助 权力不足 老板不在你总助协调五个部门有人不服1 没有扯皮的空间2 没有耍赖的余地3 下级目标能有效支持上级目标 相关工作都可以分解落实出去 结果指日可待 游刃有余 81 WBS与跨部门沟通 1 一次性 系统性 一步到位的WBS2 WBS细项分解清晰到位 责任清楚 独立3 领导一次性授权 签名 开会确认沟通困扰关键 接口不清 1 可交付成果界定到位 到他家门口 部门之间的接口 2 时间点3 领导确认 签名 82 可交付成果界定到位 打比如派车单 流程式 上下工序信息化打包 上下工序流程化作业所给信息不全 他就装糊涂然后你追他 他说你缺东西没给我过一会又可动 你又追 他说还有东西没给 跨部门沟通与信息化打包 83 运用 公司目标体系分解三种方法 1 从上到下 先宣布公司的总目标 然后按组织向下传递 供下级管理部门在制订目标时使用 2 从下到上 先从下级管理开始 多方面逐步建立起公司的总目标 3 双向 一边召开许多会议和广泛地交换意见 一边制订各种目标 会议由几个管理阶层的管理人员参加 84 第3单元 主导是管理的本义 跟踪目