苏宁电器战略分析+会计分析

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1、二、战略分析：（一）苏宁电器的未来规划及目标苏宁公司的未来目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的 3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国 30 个一级城市、200 个地级城市和 300 个县级城市，占全国市场份额 10 以上。致力于发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式改革与组织优化同步开展。苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优

2、化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！（二）、苏宁电器的外部环境分析2.1 .PEST分析2.1.1 政治和法律因素 家电下乡给苏宁提供了扩展市场的机会，我国农村市场潜力较大，据统计我国农村人口约是城市人口的三倍，由于各种原因我国农村家电普及率还比较低。 近年来我国加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，为提高农村生活质

3、量政府启动了家电下乡工程，这项措施有利于农村消费观念的转变，将会扩大家电行业的市场，带来农村家电普及的浪潮。这项措施给苏宁提供了市场拓展的新方向，给苏宁的发展提供了新方向；苏宁电器在扩展市场时应当注意相关法律的出台，针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，并发布供应商和零售商交易管理办法；苏宁电器在市场营销时应当遵守相关法律。为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家相关部门会制定一些相关法律或法规，控制和指导促销活动因此苏宁在进行营销的同时应当注意保护消费者的合法权益。2.1.2 经济因素2008年以来我国家电行业出现了一定的变化，地震、水灾 给我国家电行业带来一定的

4、波折，金融危机导致整个经济环境缩紧，给家电行业的增长带来一定的影响，但从根本上讲家电行业保持着良好的增长趋势。我国人均家电消费水平只有75美元，同美国、日本等发达国家相比有很大的差距。主要是我国过去的经济发展主要依靠国定资产投资和出口拉动。金融危机中我国经济受到了相当大的影响，我国消费占GDP的比重逐年下降，通过投资带来经济增长的能力越来越低，这个增长模式很难再持续下去，经济转型是必须的，而转型后消费占GDP比重将会增加，我国家电市场的消费容量会扩大，相应苏宁电器的市场容量也将会扩张。随着经济结构的转型，我国对扩大内需的重视，我国家电市场容量将持续稳定增长，因此苏宁电器连锁横向扩张空间还很大。

5、与此同时苏宁电器应当积极开拓新产品，延长产品线，这将会有助于苏宁市场的稳步提升。2.1.3 社会和文化因素 人口是构成市场的基本要素，中国素有人口大国之称，目前人口已达14亿左右，虽然计划生育等政策缓减了人口增加的速度，但是庞大的人口基数给苏宁提供了广阔的潜在市场。不同年龄段对家电的需求不同，也会有不同的消费观念和价值观念，因此苏宁应当提供更有针对性的产品，建立适合不同消费群体的消费方式。 不同的国家或者是不同的名族有着不同的审美习惯，这种审美习惯决定了他们对产品的外形设计及店面设计的不同看法和感受。在中国红色是喜庆和吉祥的象征，许多中国消费者会偏向于红色家电，而在欧洲国家，木色和淡雅倍受青睐

6、，因此苏宁应针对不同的市场产品外形设计不同，店面设计不同，通过适应大众审美习惯获得更大的商机。在营销方面。苏宁应当结合不同国家的处事方式进行营销。苏宁在开拓海外市场时应当注意不同国家的文化差异，宗教信仰，在保证安全交易的同时也应当保证异国营销的成功。2.1.4 技术因素 技术的发展为产品的市场带来了巨大的变化，在日新月异的科技创新环境下，市场营销和科技的结合越来越紧密。电脑和平板，液晶、等离子电视的出现以及快速更换为苏宁提供了广阔的产品选择空间，也给苏宁吸引了更多的消费者。技术的创新给苏宁提供了开拓新市场的机会，采用科学的营销方式会使苏宁在新型市场中占的份额较大。而且技术的发展会降低产品的成本

7、，从而降低产品价格，另外技术信息的发展使得企业能够及时了解市场信息，制定不同的市场体制。技术的发展带来了媒体的发展，拓展了企业的广告宣传方式，给企业的促销活动提供了广阔的空间。2.2五力模型分析2.2.1 行业新进入者的威胁 新的竞争者进入家电行业会增加新的生产力，会分享大量的资源，争夺市场占有率将会增加苏宁公司的竞争强度。大型家电连锁业的规模经济主要表现在采购上，新进入者很难在短时间达到应有的规模，因此采购的规模经济给新进入者造成了很大的阻力。频繁的价格战使得家电行业的销售价格普遍较低，要想在低价格中获利就必须拥有较低的采购价格，家电销售都有一些大批发客户，他们只挣一、二个毛利，但年终根据销

8、售量可以很大的利润，而新进入者无法达到应有的规模，会在价格方面有很大的阻力。对制造商来说他们喜欢把商品卖给有实力的大销售商，规模较大的销售商会一次买断某种产品，虽然价格会比新进入者的低，但是降低了库存风险，加速了资金的回流，卖方的这种偏好也会增加新进入者的阻力。国美，苏宁，三联是目前国内最知名的家电销售商，掌握了家电60%70%的销量，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段也是对潜在进入者的一种威胁。综合分析，短期内新加入者对行业现有竞争者不会有太大的威胁。2.2.2 供应商的议价能力 我国家电行业已进入买方市场，商家已从过去的求着厂商供货到现在厂商求着商家买货。虽然家电行业的竞争比较激

9、烈，但是不是未来争夺供应商而是争夺消费者，目前我国家电市场是以低价吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，目前供应商的议价能力较低。2.2.3 购买商的议价能力 对于家电销售行业来说它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分，而且家电产品的价格需求弹性较大，消费者购买热情不高，消费力度不大，对消费价格很明感，家电产品市场供应充足，消费者有很大的挑选余地，这些都增加了买方的砍价能力，加之现在网络信息技术的发展，消费者可以及时了解市场信息，有了更多货比三家的机会，因此购买者有较强的议价能力。2.2.4替代产品的威胁 大市场有足够的需求支持专业化，这是家电销售市场从综合市场分离出来，

10、并以其产品特色朝着规模化和特色化发展。自从中国加入WTO，国外综合市场提高者的参与将增加替代品对现有企业的威胁。例如沃尔玛其连接供应商和销售点的信息统一，一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务理念所构成的竞争优势对现有企业是一种考验。因此替代品的威胁相对而言比较强。2.2.5同业竞争者的竞争强度 对苏宁来说行业内较大的竞争对手有国美和三联，目前我国销售业的竞争较激烈主要表现在价格方面，比如国美掀起的“彩电降价”风波，和苏宁的“南京家电价格战”在苏宁宣布五个楼层六千多种产品全面降价，为了使自己的价格始终保持在最低水平，各厂家纷纷刺探价格情报，随时进行价格调整，由此可见苏宁电器的行业竞争强度之大

11、。对于苏宁要退出，不仅要付出推广产品所花费的众多成本，以及花在推广产品无力进行其他商业投资和经营的机会成本，还有相关的固定成本，使得企业不得背水一战，因此苏宁的行业竞争强度特别大。（三）、苏宁电器的内部环境分析3.1内部因素的分析3.1.1企业的现有产品及服务 苏宁以销售空调为主，苏宁是以专卖空调起家，因此直至目前为止空调产品在苏宁的销售结构中占相当大的比重。苏宁以销售品牌为主，苏宁所经营的都是国内乃至国际的知名品牌。服务作为一种无形产品是苏宁最重要的产品，越来越受到苏宁的重视。苏宁的目标是给顾客最好的服务。 苏宁的服务采取的是连锁店服务，售后服务和客户服务。苏宁电器以客户体验为导向，不断创新

12、店面环境与布局，制定了系列店面服务原则。“专业自营”是苏宁的售后服务特点，目前苏宁拥有1800多个售后网点，30多家高端技术服务中心。苏宁建立了行业内以呼叫中心为平台。3.1.2企业的能力分析 通过分析苏宁的财务报告可以得知苏宁的盈利能力较强，企业的净资产收益率呈快速成长趋势，随着企业规模的扩张，收入快速增加。经分析苏宁拥有较好的短期偿债能力，资金回笼较快。 苏宁坚持以空调为主、名牌为主、服务为主、产品差异化的营销策略，在价格方面，苏宁的价格较灵活，虽然苏宁的产品定位在高端但是它的价格并不是很高，并且苏宁巧用心理价格，采用尾数定价法等战略让消费者感觉自己的消费比较合算，从而喜欢到苏宁购买电器，

13、在小家电方面苏宁尽量压低价格，采取薄利多销的措施来吸引更多的消费者。为了吸引更多的消费者苏宁展开一系列促销活动，比如家电知识的普及、促销让利活动、开通网上购物等，为此苏宁拥有较强的营销能力。3.1.3企业的核心竞争力 物流，信息化以及人力资源是苏宁的核心竞争力，苏宁电器建立了区域配送中心，城市配送中心，转配点三级物流网络。近年来苏宁一直注意改善和提高自己的物流系统，苏宁的物流效率大大高于国美，物流效率的提高大大节约了成本，从根本上上加强了苏宁的竞争力。信息化是零售企业的核心竞争力，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据，语音，视频，监控与一体化信息网络系统，技术信息的发展使得企业能够及时

14、了解市场信息，制定不同的市场体制，而且高度信息化也有利于企业的组织管理。百年苏宁，人才为本。苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔，培训培养，考核激励与发展规划体系，秉承人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针。3.2 价值链的分析 采购，在采购方面苏宁精心挑选供应商，而且所挑选的供应商大多都是有名的厂家像海信、联想等，苏宁拥有较强大的物流链，在采购成本方面比其他竞争者有优势且苏宁与供应商的关系比较融洽也为苏宁的采购提供了优势。在人力资源方面，苏宁注重人才的培养与选拔，注重团队合作精神，苏宁将人力资源视为企业长久发展的

15、战略资源，因此苏宁拥有较强大的管理体系。在服务方面，客户满意是苏宁的终极目标，苏宁电器立志服务品牌定位，连锁、售后、客服三大终端为客户提供一体阳光化得服务，苏宁根据客户的需求提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务，苏宁一系列的人性化服务为苏宁赢得了较多的消费者，赢得了较高的客户忠诚度。（四）、苏宁电器的战略选择4.1 SWOT 分析4.1.1优势 在风格上苏宁体现的是温和与稳扎稳打，在管理上苏宁更倾向于与人分享机会。与厂商的管需处理上苏宁对于厂家的压力一般都控制在可接受的范围内，并且时有妥协。因此与厂商的关系处理比较融洽。在物流管理上苏宁根据连锁经营规范化，标准化的模式在运作，有属于

16、自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系。苏宁电器经历十八年的发展已经深入人心，为苏宁的未来能够吸引更多的消费者奠定基础。扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。苏宁电器的人才储备保障了苏宁在未来更好的与国内、国际家电博弈获胜的机率。苏宁电器现在已逐步步入经济利益稳步增长的阶段，近几年来苏宁电器已经遍地开花，初具规模，苏宁公司已经由原来的快速扩张步入优化管理，苏宁公司的竞争力在逐步增强。4.1.2劣势 苏宁电器面临着与国美等家电巨头的激烈竞争，在竞争越来越强烈的情况下苏宁获取的利润越来越少，相比于国美苏宁的规模经营仅是国美的一半，在网络布局上，国美的网点数量也是最多的，而网点不仅带来的是规模上的优势，更多的是稀缺网点资源的占有。企业内部创新与发展的矛