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1、山东新华集团全面预算管理理解分析1全面预算管理委员会及预算部的职责为：审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁2新华集团的
2、全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货车产预算编制后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债
3、表是全部预算的综合同时预算指针的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系故认为目标利润预算管理更适合市场经济的要求3预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，新华集团全面预算管理的体系主要包括1）目标利润；2）销售预算；3）销售费及管理费预算；4）生产预算；5）直接材料预算；6）直接人工预算；对制造费用预算；8）存货预算；9）产成品成本预算；10）现金预算；11）资本预算；12）预计损益表；13）预计资产负债表山东新华集团以管理制度的方式，使得人人肩上有指针，项项指针连收人，并且具体规范了
4、预算的编制日程和流程，建立了日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定了预算调整的前提及其审批权限和程序，差异分析报告的内容，预算考评的原则和激励办法等，都很好的体现了全面预算管理的系统性要求4在新华集团月标利润是由全面预算管理委员会在公司董事会提出的预算编制方针指引下，先组织有关部门经过科学预测，再结合公司的整体发展规划、资本运营、管理上的改善、分厂实际年度的生产经营等情况来进行测定，然后交公司董事会审核确定需要注意的是，通过预测确定的目标利润溉有集团公司的总目标利润，又有各分厂的子目标利润及集团进行资本运营所获得的收益目标一经确定便成为预算编制的总纲领，各分厂、部门在全面预算管理委员会的指
5、导下围绕目标利润的实现进行预算编制，编制出的预算经全面预算管理委员会审议交董事会确定后，目标利润即为管理的导向，集团公司对分厂的管理控制和考核也围绕目标利润进行在利润预算管理模式下，预算得编制是一个上下反复循环的过程在确定目标利润时，要以本企业的历史资料为基础，根据对未来发展的预测，通过研究产品品种、结构、成本、产销量和价格几个变量间的关系及其对利润所产生的影响，结合市场经济动态等有关信息，在反复研讨认证的基础上加以确定在确定目标利润时，要遵循目标利润制定的战略性、可行性、科学性、激励性和统一性原则5预算考评是对预算执行效果的一个认可的过程考评应遵循以下原则：1）目标原则：以预算目标为基准，按
6、预算完成情况评价预算执行者的业绩；2）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；3）时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应立即进行；4）例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；5）分级考评原则：预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行预算考评对于促进目标利润的实现有着积极的作用，是对企业各级责任部门或责任中心预算执行结果进行考核和评价的制度6为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项：l）经营者奖：根据分厂利润实际
7、完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚分厂厂长2）效益奖：根据分厂实际利润完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚员工3）节约奖：根据部门费用的实际支出与工作完成情况，集团公司按一定比例激励费用发生部门；物资购买方面在质量相同的情况下，将比预算降低部分按一定比例激励购买人4）改善提案奖是对员工提出的优秀改善性建议进行奖励，对每项改善提案按一年内所节约费用或所创利润的一定比例奖励提案人5以上奖励的实施、兑现全部以日常业绩考核为基础预算考评制度的激励机制促使人们由被动的提高劳动效率到积极、主动的提高劳动效率的作用过程以预算目标为标准，通过实际图与预算的比较差异分析
8、，确认责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂勾，达到人人肩上有指针，项项指针连收入，以激发、引导执行者完成预算的积极性，对于实现预算目标是非常有益的7山东新华集团实行的以目标利润为导向的全面预算管理制度中，目标利润处于整个预算体系的核心地位，它既是企业预算编制的基础，也是严格执行预算期望实现的目标月标利润一旦被确定就成为利润预算管理模式运行的起点，并执行预算的全过程产生制约作用系统性的全面预算管理具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用新华集团以管理制度的方式，使得人人肩上有指针，项项指针连收入，并且具体规范了预算的编制 日程和流程，建立了日常预算执行情况及
9、时反馈的预算管理簿，规定了预算调整的前提及其审批权限和程序，差异分析报告的内容，预算考评的原则和激励办法等，都很好的体现了全面预算管理的系统性要求全面预算管理是一种战略管理，新华集团选择了以目标利润为导向的全面预算管理模式他们对此的精辟概括是：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全，顺利到达目的地的高精能导航系统全面预算管理是一种人本管理，作为一种组织和责任目标的构建，也必须遵循人本的思想因此在编制责任预算的过程中，要善于将人置于管理的中心位置，使人获得超越受缚于
10、生存需要的更为全面的自由发展全面预算管理有良好的内外环境保障的基础新华集团能在动荡的市场环境中稳步增长，一方面是他们能够很好地把握市场、顺应市场，善于抓住有利的时机，而不是坐等更重要的是他们有一个好船长，能够在不断提升自己的理论修养的同时，将其转化为企业管理实务中操作性极强的管理制度，并且勇于探索，不断创新8利润全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、预算部及预算责任网络全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，委员会主任由集团总经理兼任，各分厂厂长、各部部门兼任委员；预算部为处理利润全面预算管理日常事务的职能部门1全面预算管理委员会及预算部的
11、职责为：审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调Z将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁二预算部职责：传达预算的编制方针、程序，具体指导分厂、部门预算案的编制；根据预算编制方针，对分厂、部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题
