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1、阶段1 阶段3 阶段5 阶段2 阶段4 阶段6 个人贡献者 管理自我 一线经理人 管理他人 部门总监 管理经理人员 事业部副总经理 管理职能部门 事业部总经理 管理事业部 集团高管 管理业务群组 首席执行官 管理全集团 领导梯队模型 领导梯队模型 领导梯队模型总览 6 兼顾个人与团队工作计划知人善任分配工作激励员工教练辅导绩效评估时间管理 纯粹管理工作选拔人才分配工作评估下属教练辅导 接触专业外的内容制定战略跨部门协作争夺资源适当授权 主要区别体现在领导技能时间管理工作理念 高管必须擅长战略规划调配资源提高核心能力评估业务培养下属 集中在经营理念洞察机遇权衡取舍平衡利益关系培养领导人才 初任经
2、理的三项重要工作 7 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 8 从管理自我到管理他人 界定和布置工作包括与上司 员工沟通 需要他们做什么 以及工作计划 组织架构 人员选拔和工作授权 提高下属的胜任能力通过监督 指导 反馈 获取资源 解决问题和交流沟通 提高下属的胜任能力 从而高校开展工作 建立人际关系建立与下属 上司和相关部门 甚至包含供应商和客户 坦率交流与相互信任和合作关系 疏通梯队战术1 准备 9 从管理自我到管理他人 让初任经理清楚地指导他们的岗位要求 包括领导技能 时间管理和工作理念 并为他们实现转型提供必要的培训 低 高 高 工作成果 价值观 人材 人财 人裁 人才 人才 和 人裁
3、 是坚决要剔除的 人材 可以通过相应的培训提升 疏通梯队战术2 监督 10 从管理自我到管理他人 观察 旁听或与初任经理沟通 来检查是否具备相关技能 确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难 困难是什么 抽样调查 通过360度评估 了解大家对初任经理的看法 差距分析 询问初任经理对三项重要能力的看法 并进行比较分析 疏通梯队战术3 干预 11 从管理自我到管理他人 定期提供反馈和教练辅导 帮助初任经理实现转型 如果遇到困难 就采取措施帮助解决 教练辅导与反馈 上司与初任经理直接沟通 听取问题并给予意见上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分 向同事学习 增强合作 彼此交换工作思路和感受 探
4、讨共同关注的问题 会议 读书和旅行 初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整 没有做好准备的 重返员工岗位继续锻炼 不适合的安排适宜的工作 部门总监错位的五种现象 12 从管理他人到管理经理人员 授权问题由于对权力分散的挫折感 使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题不能正确指出下属问题 指明努力的方向 下属会失去目标 团队建设问题仅仅把下属当作单独的个人 助长个人主义 影响团队信息共享和协同支持 选拔 自己人 缺乏选拔人才的训练 倾向于与自己相似的人 影响团队的多元化 仅仅局限于完成任务的思维模式不能充当下属导师的角色 忽略战略文化方面的问题 13 从管理他人到管理经理人员 选拔和培养有能力的一线
5、经理他们不仅仅是选拔自己的团队人员 而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责评价并提高一线经理的工作能力 并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源通过资金调配 技术资源调配 以及人员配置 来提高工作效益 有效协调各部门工作在经理和员工中灌输平等的理念 让信息 想法在各部门见顺畅的流通 帮助部门总监转型的目标和指标 14 从管理他人到管理经理人员 工作效率提高的程度工作质量提高的幅度教练辅导的频率和效果提升或者为其他部门输送一线经理的人数新任一线经理的成功率工作中的团队合作在新的领域中团队合作 所有指标中 最重要的是培养一线经理 使他们对新的岗位做好准备 缺乏经验的一线经
6、理 可塑性很强 他们会模仿上司的一言一行 上司需要做好榜样 部门总监必须要向一线经理传达正确信息 教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监必须有全局战略思维 他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用 成熟度的要求 15 从管理经理人员到管理职能部门 成熟 职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求他们需要将结构从集中式改为分散式 同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决策如何影响一个人所处的 群体 以及范围更大的社会 发展关注整个企业的视角而不仅是部门的视角才能形成成熟的观念 职能战略 16 从管理经理人员到管理职
7、能部门 长期思维 事业部总经理必须执行长期战略 而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态 职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节 长期的战略方向和目标 成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考 职能部门主管的直接下属多有能力 他都要负责将所有的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略 赢利和竞争优势 职能部门主管还要了解战略和系统思维 这样才能将它们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 管理整个职能部门 17 从管理经理人员到管理职能部门
8、 经理一般已经具有自己的沟通技能 但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的 如果一位经理没有充分利用所掌握的事实和想法就作出决策和政策发布 在公司内部 必须给予每位员工平等的倾听机会 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的 这是建立 纳谏能力 和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 识别职能紊乱的信号 18 从管理经理人员到管理职能部门 部门负责人在某一下属部门的优秀绩效常常掩饰了这样的预警 他们看起来似乎做着了了不起的工作 其实他们阻碍了整个领导梯队 因为他们没有理解到这个领导层级上真正重要的职责 没有实现角色转型的经理所履行的只能无法使业务朝着战略目标迈进
9、 识别经理出现问题的三个方面的症状 无法从项目运作导向转变到战略导向缺乏经营业务的整体思维缺乏长期考虑 更多关注短期缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略忽视公司的职能部门标准 需求 政策和规划不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作把时间花在熟悉的人和领域上 对不熟悉的不愿意投入时间在薪资 奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱职能部门内的人员流失率高于正常比率作为领导者的表现不成熟不愿意扮演领导者 而更愿意做执行者不相信他人 尤其不相信不熟悉的职能部门的下属不能授权 必须掌控所有事情倾听能力和表达方面沟通能力很差 不愿意与不熟悉的人沟通授权过多 缺乏有效的控制系统 转变思维模式 19 从管理职
10、能部门到事业部总经理 工作理念 从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维 部门策略思维与企业战略思维的不同企业战略思维要求具备更广泛的视野 事业部总经理必须考虑到无数的外部因素 事业部总经理的学习 既是线性的 又是立体的挑战在于 在多元化的人员 部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队 而不是各行其是 学会重视所有部门 20 从管理职能部门到事业部总经理 部门偏见 要么对某个部门过度宠信 自己工作过的部门 要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统 他们最新发现销售上的变化 员工
11、的士气问题和法律纠纷 他们也是事业部总经理的耳目 因为支持部门为各个部门服务 它们最了解个部门的情况 帮助事业部总经理全面掌握各个方面的最新动态 高度透明 21 从管理职能部门到事业部总经理 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目 计划和人员管理方面有很大的权限 所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习 他们也面临各种各样的问题 有时候需要用冒险和试错来获得答案 领导力转型困难的信号 22 从管理职能部门到事业部总经理 缺乏激励的沟通 以前他们与只能部门使用共同的语言 现在却要找到合适各个职能部门的语言问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业
12、务 因此也没有一个全新的 令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队 首先是部门偏见 对某个部门的偏爱 对其他部门的疏远其次是他们通过处理产品和技术的具体问题 而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧 不能认清盈利的来源 主要是缺乏对业务核心流程的理解事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺 并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问 他们还受到先前工作岗位的思维影响 总是希望做更多的事情他们热衷于事必躬亲 而不是打造高效的团队 通过授权来解决问题 忽视 软环境 事业部总经理应该是文化的监护人 但他们常常忽视或者将其放到次要岗位他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的
13、重要性 自我提升的方法 23 从管理职能部门到事业部总经理 竞争优势 产品市场竞争领先性客户 组织能力 组织结构工作设计工作流程权利配置人员配置组织文化 人员能力 经验技能思维模式视角 集团高管的岗位职责 24 从事业部总经理到集团高管 高管的岗位职责要求是模糊的 间接的 高管的工作 充分调动资源重整衰落的业务 以恰当的方式培养事业部总经理 设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里 集团高管被简单地当成了联系人集团高管的职责就是协助首席执行官 减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作 而且这些工作他们做得非常成功 他们必须放弃亲历亲为
14、在短期内产生成就的工作 间接的成功 25 从事业部总经理到集团高管 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的 集团高管的工作有效性 在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一 集团高管能否做出正确的决策 区分不同业务可能产生的不同结果 集团高管的目标不再是亲自发展业务 而是创造合理的投资组合 问题二 集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理 问题三 集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略 培养事业部总经理 26 从事业部总经理到集团高管 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划 而不是亲自去制定规划 他们必须控制把一个
15、有效的战略交给下属去执行的冲动 取之以询问和教练指导 让下属自主设计部门的战略规划 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理 当他们在这些问题中遇到麻烦时 要注意他们的表现 辨识他们的才能 这些辨识能力是高管必须掌握的 时间管理方面 集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作 观察他们的表现 并与其深入沟通 将业务部门与整个公司联系起来 27 从事业部总经理到集团高管 保护公司的品牌 一旦品牌受损 整个公司都会遭殃集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策 维护和提升公司的品牌形象他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱 而且还必须采用正
16、确的方式赚钱 另一项工作涉及资金调拨 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角 他们需要对每一项业务成功的风险进行评估 他们必须判断哪些产品增长潜力巨大 区分业务优先次序领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 将业务部门与整个公司联系起来 28 从事业部总经理到集团高管 像事业部总经理一样工作为下属部门制定战略 直接指导事业部总经理工作 改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系高管的1 3时间应该放在处理公司层面的事情上 一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会那些只关心现有业务的领导 很可能会失败但是熟悉新的领域需要时间和精力 不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理 这是一种典型的一线经理的水平 首席执行官面临的五个挑战 29 从集团高管到首席执行官 挑战一 善于平衡短期和长期利益 实现可持续发展 挑战二 设定公司的发展方向 挑战三 培育公司的软实力 挑战四 执行到位 他们必须让公司的战略执行到位 挑战五 管理全球化背景下的公司 工作理念的改变 30 从集团高管到首席执行官 耐心地等待公司
