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1、采购供应过程中的精细化管理一、绪论在制造业高速发展的今天，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台，高效的采购对于企业优化运作、控制成本、加速资金周转和提高经营质量以及持续赢利等方面至关重要。随着规模效益的推动，采购活动占企业经营活动的比重大大增加，采购的作用被提升到了一个新的高度，向采购要利润成为现代企业谋求发展壮大的必然要求。二、传统思维掣肘采购对企业的贡献长期以来，企业各级管理人员对采购的认识和重视程度相对于其它领域来说是不够的。在资源以政府调配为主的计划经济时代，企业的采购活动更多地体现为一种行政工作的延续，无需对市场进行运作。在这种情况下，企业对采购的定位仅仅停留在一种“保全供应”的
2、期望之中，采购部门的运作方式是相对被动的或依附型的，自然而然，企业对采购部门的资源配置也是非常有限的。传统采购是企业一种常规的业务活动过程，即企业根据生产需要，首先由各需求单位在月末、季末或年末，编制所需要采购物资的申请计划，然后由物资采购供应部门汇总成为企业物资计划采购表，报经主管领导审批后，组织具体实施，最后，所需物资采购回来后验收入库，组织供应，以满足企业生产的需要。因此，采购常常被认为只是一种服务职能，采购的职责就是通过购买活动满足制造职能或其它内部职能的需要，而其它事情都不是采购的职责，如对采购需求提出质疑、建立长久的供应商关系，以及理解最终用户的需求等。传统的采购思想中，买卖双方的
3、关系是相互对立的，并且认为供应商的数量越多越好。这种片面的理解极大地限制了采购对企业的贡献。在这种思想的支配下，人们对采购的理解往往局限于“购买”和轻松的“花钱办事”，采购似乎与企业的经营战略和管理绩效无多大的关系，与理财及人才专业和职业素养更无直接的联系。因为没有明确的采购战略，从而缺乏对采购需求的分析、供应商的管理和采购布局等;由于认为供应商的数量越多越好，导致只关注价格的低廉而忽视战略伙伴关系和共赢与激励的合作机制的建立;没有整体的采购布局势必忽略整体利益的最大化;历史原因造成的没有有效的工具和信息平台，就无法对采购活动进行跟踪、评估、分析和智慧化决策。这种不合乎国际营运规范的理念和封闭
4、狭隘的认识，极大地影响了相当一部分企业的经营业绩和管理效率。（一）新经济时代成就采购的战略地位随着经济全球化和信息化的加快，市场竞争加剧，企业在追求利润的道路上四处碰壁之后，向采购要利润成为企业最经济、有效、立竿见影的成本节约之道。采购，这个企业的成本大户，存在很大的利润源泉。以制造型企业为例，其采购支出占企业总支出的60%一80%，采购体系每节约1%就相当于营销系统增加纯利润5%。因此加强采购管理是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要手段，控制与削减采购成本是制造业成本控制的核心环节。随着采购部门越来越成为现代企业中最大的成本中心及利润中心，采购的战略地位也越来越明显，越来越被企业认知和
5、重视。市场经济条件下，企业生产能力的发挥被采购供应所制约，采购供应直接关系到生产和销售计划的如期执行，对于现代企业采购供应模式的研究及运营管理的优化已成为企业的主要核心竞争力之一。现代经营环境下，采购活动是经济活动整个价值创造过程中的重要一环。以制造业为例，采购和生产、销售环节一起，构成企业最基本的价值创造过程。其目的是，通过有效的寻源，实现对资源的确定和有效控制，尤其是对企业不可或缺的、大宗的战略性资源的掌控;通过对社会平均成本的评估和对标活动，实现对成本的有效控制;通过对供应商的管理和供应链的建设，使对资源的保证和成本的改善可持续化。采购环节不仅是企业产品质量的第一关同时也是产品成本的第一
6、关。要生产高质量的产品，必须首先把好采购这一关。比如要生产一架飞机，我们首先要选一个好厂家的发动机，再精选生产组成飞机的其它零部件的各种原材料，因为他们都是影响整架飞机性能的重要因素。同样的，生产产品我们首先要看它的生产成本，俗话说“买不到利润就卖不出利润”，企业的终极目标就是追求利润，如何将采购部门从成本中心转变为利润中心，正是加强采购过程的成本精细化管理所追求的目标。视行业不同，原材料和采购件约占产品成本的50%一90%，多数在60%一70%左右，当今全球范围内的制造型企业的成本比例中，采购成本的比重占到总成本的60%，人力资源成本的投入比重占到20%，其它成本费用所占的比重为20%。因此
7、从上述比例我们可以看出，采购成本已经成为企业成本控制的核心和主体部分，是制造型企业成本控制中的关键控制因素，降低采购成本是提高企业利润率的一项重要措施。因此，对采购供应过程实施成本精细化管理成为企业的一项战略要求。三、采购成本（一）采购总成本概念采购的总成本，即在采购供应活动的一系列流程中所发生的全部费用，也称总拥有成本，它包括企业的外部支出和内部支出。内部支出包括企业付出的质检成本、仓储成本、库存资金成本、使用成本、弃置费用;外部支出不仅包括物料的采购成本、物流成本还包括因处理与供应商的关系而产生的管理相关事务所发生的交易成本。交易成本来源于企业同采购供应链上相关企业由于相互交流而产生的关系
8、管理所带来的成本，包括采购信息系统的开发、维护费用，采购人员的人力成本，采购部门发生的差旅费、通讯费等管理费用。由此可见，采购价格只是采购总成本浮出水面的“冰山一角”。因此，采购的成本控制职能不仅仅在于对采购价格的控制，还应进一步承担对与采购供应相关的全面成本管理的责任。站在企业和供应链竞争的角度来讲，采购总成本概念又被提升到具体的生产工序、在产品或者产成品的采购成本构成比例或份额。总成本管理就是要追求这种采购成本构成比例或份额的最低。影响总成本有两个重要的因素:价格和结构。低价格可能导致高的总拥有成本，虽然这是尽人皆知的事实，但却在一定时间内受到许多企业的追捧，通过对采购总拥有成本的考虑，更
9、加凸显出企业采购和供应过程管理的重要性。采购价格的变动受采购物料所处的生命周期、采购的批量和规模、供需之间的关系等因素的变动而变动。1 产品在市场从导入期、成长期到成熟期，价格往往会从低到高，再由高到低。2 企业的议价能力受采购的批量或规模决定。单笔采购与一揽子采购由于交易成本的不同，其议价能力也是不一样的。3 供需之间的关系决定着企业对成本的分享方式，由于成本的分享方式不同，价格自然不同。也就是某物料或某工序的采购成本占总成本的比例，主要和采购物料的技术性能、消耗水平等密切相关。（二）采购供应成本分析采购供应成本分析是企业经营预算和成本控制的重要组成部分，其目的是在满足生产经营需求的同时，以
10、最少的投入，发挥最大的供应效应，实现对企业物料的存量控制，保证企业生产的产品优质、高产、低耗、高效益。企业在进行采购供应成本分析评价时，应注重以下三大原则:1 实事求是原则。采购供应成本要真实地反映市场供求关系，反映采购供应各环节的成本组成变化情况，反映总成本项下的成本升降结构变化。只有这样，才能为采购决策提供正确的依据，从而确保决策的正确。2 同行可对标原则。企业内部分析选用的指标，应遵循一贯性原则，前后时期不能发生大的变化，比如与企业以往的实绩对标，即纵向比较，是具有可比性的;除了纵向比较之外，还要横向比较，即与同行对标，如果企业不能与同行对标，就容易对企业自身的绩效产生错觉，甚至盲目乐观
11、。事实上绝对可比也是难以达到的，这就需要同行之间加强交流和沟通，分析相互之间的差异，寻找其相关关系，以实现彼此之间的可对标性。3 双赢原则。分析的目的是为了改进工作。因此通过成本数据的佐证、对比后揭示差异，找到造成差异的影响因素、量化影响程度。通过分析让用户和供应商知晓实际情况，达到增加理解、共同解决困难、各自消化不利因素的目的，为共同制定降本增效行动方案提供支持。（三）采购供应成本的控制控制采购供应成本，就是要控制、减少所有与采购供应相关的成本，包括直接成本和间接成本。这里的直接成本，就是物料的采购价格。间接成本，包括采购供应物料所占用的资金成本、采购供应的人力资源成本等等。采购供应成本管理
12、就是要追求供应链的总成本最优，就是要求采购供应部门、采购人员在成本分析的基础上，研究制定可行的采购政策和策略，将物料成本、人力成本、资金成本等采购供应流程中发生的系列成本控制在最佳的状态。1物料成本的管理单纯的压价只是控制采购成本的方法之一，但如果一味追求低价，其结果往往适得其反，因此必须系统策划，寻找并且打造企业自身的优势点，从而达成价格满意、总成本最优的目标。（1）充分利用采购供应预算的指导作用。通过与不同对标口径比较，发现差距，寻找缩小差距的途径，提高采购供应的成本竞争力。（2）进一步挖掘潜在供应商。通过创造或者扩大竞争采购的平台，利用市场机制，促使供应商不断提高产品的价格竞争力。对于目
13、前处于卖方市场的资源，采购人员需不断努力，积极寻找、开发新的资源，缓解供求关系，逐渐创造出一个有利于采购的市场环境，从而控制使用成本和弃置费用。（3）建立和供应商的战略合作伙伴关系，充分利用信誉或者规模采购，获取优惠价格。要采购量形成批量或者规模，需方必须尽可能归并型号规格，加强对物料的标准化、系列化管理，整理合并较长时间的采购需求，实行集中采购;与此同时，寻找有共同需求的企业，实行联合采购或者联合谈判。企业的议价能力实际上是由采购批量和规模决定的。（4）对采购价格实施避峰就谷的策略。利用可能的仓储条件和长期积累的专业采购供应经验，选择适当的时机，调整物料的采购量，利用市场价格的波动，达到降低
14、采购价格的目的。（5）加强与供应商的业务协同，增加相互之间的理解和信任，减少不必要的关系管理支出，控制交易成本、质检成本和社会成本。（6）使采购物料的性价比最优。应用价值工程的方法设计采购物料的技术质量特征，一方面要防止因质量问题产生的质量成本，另一方面要防止因质量过剩而增加的不必要的成本。2. 人力成本的管理就是要使采购劳动生产率最大化按照采购供应内在的管理规律，科学设置组织机构，优化岗位设计，加强协同与合作，实行风险可控条件下的集中采购管理;不断提高采购人员的素质和能力，积极引导采购人员职业化发展，加强绩效管理，优化人力资源配置;利用先进的现代信息技术，选择或者开发适合企业自身特点的采购供
15、应信息系统，提高采购工作效率。3. 资金成本的管理就是要求采购供应物料的库存周转最快。审视物流和资金流，采用合适的库存管理模式，优化物流路径和仓储配送模式，商定合适的付款条件，规避汇兑风险，控制物流成本、库存成本、资金成本。综上所述，企业的采购活动其实就是通过完整地、周密地、科学地市场策划，进行市场运作，从而实现其价值创造的过程。以下，本文就从采购战略、采购计划与预算、资源及供应商管理、库存管理、仓储配送管理、采购供应信息系统这六个采购供应过程中最具代表性，也是对采购供应总成本最优起到重要影响的关键控制点展开成本精细化管理的探讨。四、采购战略（一）制定采购战略的意义随着技术、设备等领域成本降低
16、空间的大幅度减小，以往被忽视的通过加强采购供应过程管理而降低成本的方式对企业降本增效的作用越来越明显。对大多数管理者而言，降低采购物料的成本己经成为十分具有吸引力的方法，越来越多的管理者希望通过对采购供应过程的管理来提高公司的赢利水平。在某种程度上，采购管理己经成为能够明显改善投资回报率的最后一种方式。在当前企业供应链一体化管理的推动下，采购的观念必须上升到战略的角度，与企业的战略管理相结合，用供应链管理的思想重新审视采购。实施合理的采购战略，可以使企业比自己的竞争对手以更快捷有效、更低的成本获得更恰当的外部资源，使企业在更短时间内满足客户的需求，并且能够充分利用加强采购管理对利润的杠杆效应，使采购活动成为企业价值创造的先行者。（二）制定采购战略的影响因素采购供应是关系到企业战略的核心业务，通过对采购管理的战略规划，企业不仅
