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1、对一个质量管理案例的分析*案例 某公司在业内一直是以技术领先和质量稳定而闻名于世。几年前考虑到中国市场的日益扩大和较低的工资成本等因素,遂于内地设厂。虽然这几年来产销量一直比预期的好,并且有很多产品返销国际市场,但一直困扰管理层的就是产品质量投拆一直居高不下,投拆量比本土生产时一般都高三、四倍,最高时达十多倍。 管理层认为:各项管理理制度或作业规范与本土并无差异(比如都执行ISO16949)。是什么原因有如此大的差异呢? 经分析后认为,主要不同的方面有: 1 中方工人的学历相对较高,而且年轻; 2 中方人员的主动淘汰率较高,达本土工人的10倍或以上; 3 中方人员的工资水平是本土人员的1/51
2、/10或更低; 因为几年来产品质量一直未有显著的好转,管理层曾按有关人员包括顾问公司的建议进行了种种尝试,比好延长入职培训时间,制订更详尽和严厉的制度,大部份管理岗位换成本土人员等,均未如理想。 现知阿里里面有很多精英,想请各位高手分析一下:质量无法稳定的主要原因是什么?并提供切实可行的工作建议。 不知各位有否兴趣? (本案例虚构,如有雷同,纯属巧合) *我的分析 如果设计没有问题,那质量问题的根源,无非是人(员工).机(机模).物(物料).法(制度.工艺方法.操作规程等).环(境).测(量)这六个方面,要分析该公司的问题,首先要分析质量投诉的成因,而你的文章没有提供这方面的信息,造成无法分析
3、下去。 制度只是造成质量问题的一个方面,但不是全部,相当部分的质量问题与技术有很大关系,如果技术问题不解决,制度再完善也无法阻挡质量问题的发生。 这个技术,不单是指生产技术,还包括: 一.员工的技术水平。 邓禄普公司在天津和广东各有一个厂,甚麽都一样,但天津厂的质量比广东厂的高很多,原因只有一个,因为天津厂的员工都是来自当地国营企业的技术工人,而广东厂的员工都是来自农村的缺乏技术训练且流动性大的打工者。 员工是企业的记忆体,不管工艺文件和操作规程写得多麽详细,也无法覆盖生产中的全部细节,细节是由员工掌握的,只有他们了解,要想知晓真正的原因,往往需要向员工请教。曾有一间美国的冲压工厂,某种零件产
4、品几十年来从没有过投诉,突然有一天客户说这种零件无法装配得上,厂房很奇怪,费了九牛二虎之力才发现:原来的操作工退休了,他曾发现冲压零件有一边毛刺比较大影响装配,向管理人员反映无结果,于是他随身带了一把小锉刀,发现毛刺大的边就锉一下,现在他退休了,新来的员工不清楚这一点,次品就大量出现了。 中国员工尤其是非国有企业员工的流动性大,目前是比较难解决的,原因有2个: (1)农村出来的员工,经常因家庭事务或追求更高薪水而离职,女工尤甚,对于他们来说,进城打工只是为赚钱而已,很难要求他们对企业和职业有甚麽归属感。 (2)大学毕业的员工,不少人通过跳槽以增加薪资和经验见识,这也是可以理解的。 要求中国员工
5、和日本员工一样“以厂为家”长期做下去不太现实,只能采取各种措施把流失率控制在某个范围,在这个前提下,再思考如何消除人员流失对产品质量带来的影响。 我曾参观过一家在华的日本企业,开始我很奇怪他们为何要推动自动化,同行的港台和大陆企业都是用手工或半自动的方法生产(大陆人工便宜嘛,设备投资也小得多),后来我明白了,他们是想通过自动化达至少人化,降低人对产品质量的影响,因为在影响质量的诸多原因中,人是最难控制的因素。 二.质量控制技术 日本彩电刚开始在美国设厂的时候,甚麽都和日本厂一样,但质量就是明显不如日本厂,日本方面查了很久,发现是公差控制的问题,日本厂对零部件公差的控制比美国厂要严格得多,虽然测量结果都合格,但从美国厂零部件尺寸的测量结果可以计算出标准差大于日本厂的,所以质量差也就顺理成章了。