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1、上海华联的薪资市场化近两年来,上海华联制药在薪资市场化的改革上迈出了坚实的步伐。在改革中,公司结合企业实际情况,采取“总体设计,多维兼顾,分步实施,逐步推进”的方针,经两年来的实施,使薪资市场化的改革达到了基本目标,并且取得了较好的效果。 薪资改革思路的确立薪资改革关系到企业中每位员工的切身利益,是牵一发而动全身的重要改革。因此,要求我们必须慎之又慎。我们在确立这次薪资改革的思路时,公司经营会议经过充分的讨论和酝酿,为这次薪资改革作了总体上的策划,并提出了原则性意见:一是变员工岗技工资为岗位工资;二是岗位工资定位以市场为标准;三是确保大多数员工现有工资收入不降低;四是薪资管理实现与市场接轨。根
2、据这一基本思路,我们在改革方案的设计上确立了以下几点原则:1建立与市场相适应的新的企业薪资制度;2新的企业薪资制度设计与市场接轨;3新的企业薪资制度的实施,采取逐步推进、分步到位的方式。这些原则经公司经营会议充分讨论之后,进入方案的具体设计。薪资改革方案的设计在具体设计公司薪资改革方案时,我们大体经过了这样的几个阶段:了解市场薪资状况;向兄弟单位请教咨询;分析企业现有薪资结构状况;确立薪资调整思想;方案的制订与修改;方案的审议与批准;模拟运作与补充;逐步推进等过程。公司薪资改革方案的原则是:1建立岗位工资制,变岗技工资为岗位工资,岗位工资市场化。2工资管理适应市场要求和管理规范。3完善工资结构
3、,凸现薪资的导向和激励功能。薪资结构设计的基本框架是:薪资水平。根据企业的实际情况和承受力,确立了以同类企业市场薪资的中位线为标准,并设计了一定幅度的薪资起点线。薪资结构。新设计薪资体系大体分为三块:一是岗位工资;二是奖金;三是综合补充保险。在此基础上,对科技人员、销售人员还实施按绩效考核分配的补充和奖励性薪资政策。岗位工资:包括“四金”及“个调税”,以及各类政策性补贴等,约占整个工资体系的70。奖金:按企业效益、部门工作绩效及个人工作表现等,经综合评价后发放,每半年一次,约占整个工资的20。综合补充保险:约占整个工资的10。补充和奖励性薪资政策:销售人员在岗位工资的基础上,以销售业绩超额部分
4、按比例提成;科研人员按科技成果实现效果“五、四、三”提成,即:科技成果实现效益第一年按5提成,第二年按4提成,第三年及以后按3提成。薪资划分。由“类、档和级”组成。类:薪资共分四类,分别是A、B、C、D类。与之相对应的分别是公司部级、中级、专业技术管理人员和普通操作工人。档:在每一“类”中又分为“三四个档”。级:在每一“档”中再分成“八九级”。薪资改革方案的推进和实施这次公司薪资改革,其方案形成包括两个方面:一是薪资模式,包括岗、薪及其标准等内容;二是薪资的实施,包括实施的步骤、方式等策略。公司薪资改革目前已历时两年多,很大一部分时间是用在薪资的实施和推进上,这也是这次薪资改革取得较好成效的一
5、个十分重要的环节。从总体上来看,薪资改革方案的实施和推进,是一个动态的、不断改进、完善的过程。在方案的正式实施和推进前,我们对方案的设计进行了几上几下的模拟运作,每一次的模拟运作,都会发现一些新的问题和出现一些新的情况。通过不断的模拟,进行适当调整和改进,并注意协调各方面的关系,力争上下取得共识,使方案不断趋于完善。在此基础上,方案才开始付诸实施。在推进和实施的过程中,我们坚持“总体策划、多维兼顾、分步实施、逐步到位”的改革方针,在具体策略上作了精心设计。方案运作时,我们除了加强宣传和对员工的教育,加强对岗位和员工严格考评之外,在“分步实施、逐步到位”上投注了最大的耐心,以保证改革的顺利和稳步
6、推行。我们的作法是:在“分步实施”上,总的原则是按薪资方案的要求,通过考评,条件成熟就先进入新薪资体系。对因各种原因一时条件不具备的,规定时间和目标,改进后进入新薪资体系。为了确保“分步实施”的有序进行,我们在实施对象和层面上,作了三步走的设计。第一步,首先从公司专业技术管理岗位,也就是一般管理人员层面开始;第二步,在取得经验的基础上,着手公司中高级管理岗位即公司两级班子管理人员;第三步,就是从公司最大群体,即一般员工展开。通过这三步,逐步把公司全体员工纳入新薪资管理体系,稳步地实现了企业新旧薪资模式的转换。在“逐步到位”上,主要表现在这次薪资设计的标准线,以及员工进入新薪资体系时与薪资标准线
7、接轨的状况。具体来讲,公司薪资市场化是“逐步到位”,是参照同类企业的薪资中位线为标准,按一般员工、管理人员、中级管理人员和部长等岗位划分成A、B、C、D类别,每类设定接轨标准分别是:D类岗位接轨100,C类岗位接轨90,B类岗位接轨 80,A类岗位接轨70。并根据公司的实际情况,逐步提高公司薪资标准线,使之逐步与市场接轨。具体实施中,第一步,我们是首先让低于薪资设计起点线的员工,经综合评价,进入公司新薪资标准线的起点线;第二步,到2001年,在前面的基础上,进一步推进员工薪资进入薪资新体系,并适时调整接轨标准,即D类岗位接轨100,C类岗位接轨 100,B类岗位接轨90,A类岗位接轨80。说说
8、GE的人力资源管理照理说中国人是最有资格谈论人才问题的。当现而今所谓发达地区的那部分人类还在茹毛饮血的时候,我们的祖先早已发表了许多高见,这里有两个春秋战国时期的小故事可以作为佐证。一则说的是楚国的王孙圉出使到晋,赵简子问:“白珩”这块宝玉还在楚国吗?王孙圉回答道:楚从来没有把它视为宝,几位有才干的大臣,如观射父、左史倚相等,才真正是楚国之宝。“若夫白珩,先主之玩也,何宝之焉?”(国语.楚语下)。另据史书记载,一次齐威王与梁惠王会晤,梁惠王问齐威王:你有明珠吗?齐威王说,没有。梁惠王诧异地说,我的国家虽然小,也还有十颗光照数十丈的明珠,而齐国那么大,怎么能没有呢?齐威王说,我的明珠与你的不一样
9、,我以人才为明珠。由此可见人才在当时的地位和作用。 到了近代,在内忧外患的夹击下,中国迅速衰败下去。既然连国计民生都成了问题,那里还有闲暇顾及人才,也只有龚自珍那样的诗人在一边空喊喊而已(比如说那首有名的七绝“九州风气恃风雷,万马齐暗究可哀,我劝天公重抖擞,不拘一格降人才)。结果呢,反而让资本主义体制下的西洋人摆弄起人力资源(最新的说法是“人力资本”)概念来,并且还得寸进尺,堂而皇之地出口到“东土大唐“这边来供吾辈仿效,这实在是一件无可奈何的事情。现在已是知识经济时代,在这个时代里,知识、信息和技术成了社会经济发展的决定性因素;然而必须记住,无论是知识、信息、技术的生产,还是其传播和应用,都必
10、须依赖高素质的具有创造性才能的人去完成。因此在企业的各种资源当中,说人是最宝贵的资源一点也不过分。而民营企业为了能在知识经济中生存和发展下来,自然必须更加关注人力资源的开发和管理。著名的企业经营大师艾科卡曾经讲过,任何经济活动,最根本的就是抓好三件事:人事、财务、物资。正如世界上许多成功的大公司一样,GE 在管理企业的过程中也十分重视人的作用。他们认为:企业的成功始于人事经理办公室。因此从最高领导人到各级人事部门都很重视识人、用人之道,并建立了一整套规范的人事管理制度,从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面,全面加强对人的科学管理,力争做到人尽其才,以确保公司在高度竞争的世界
11、市场环境中始终处于领先地位。下面我们不妨先来简单剖析一下它们的人事管理模式。一公司对人事部门的工作要求用人之道在于能调动人的主观能动性。最早GE的人事部门叫人事管理部,强调“管”。但单靠硬性的“管”是不能激发人的工作热情的,人事部门的任务应是开发和挖掘人的潜力,所以后来GE的人事部门改称人力资源部。名称的改变反映的是管理理念的跃进。GE各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门,但受业务部门和人事部门双重领导。他们不集中地点办公,而是分散到各个业务部门中工作,如在市场、销售、生产制造、研究设计、财务等部门中担任部门人事经理,接受各部门业务负责人的领导,同时又受人事部门负责人领导。在人事问题上发生分歧
12、时,人事职员一般要服从业务部门经理,遇到特殊情况可向人事部门经理反映情况,由两个经理进行协商解决。GE公司的人员流动大,调动频繁,每年大约有45%的人员在职务或职位上有变动,因此人事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员,一位人事部经理这样说:“在一个家庭内,父母关心着每一个成员;同样在公司内,人事部门要以父母之情去关心公司的每一个职员,随时回答他们的问题,经常了解他们心里想什么,干什么和为什么,尽量帮助他们解决困难,使他们心情愉快地工作。”公司对人事职员的素质要求较高,他们必须正直、坦率、作风正派,不能搞宗派;必须具备专业知识,能经常在业务上提出建设性意见;遇到问题有独立见解;处理问题不能软
13、弱,但必要时也会妥协。二招收录用当缺员时,首先在公司内部招聘。人事部门根据用人单位的要求,发出通知张贴在公司公告栏或刊登在内部刊物上,说明招岗位的工作性质、工资待遇以及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表,介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上司或他人的推荐信。人事部门对报名者整理筛选后,通知本人来公司,与用人单位共同进行面试,最后确定是否录用。受聘人如果是中级管理人员,要经人事部门经理批准。一般情况下,公司内部人员流动是不受阻碍的,也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。若公司内部招不到合适人员,则从外部招聘。三激励与惩罚公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情。一般情况,
14、公司通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权期股等手段来表扬和鼓励职员不断上进。但GE认为金钱也不是万能的,对一个人最大的激励是给予他们探索、创造的机会,让他们承担更重要的责任,给予他们荣誉。因此公司经常在各种范围的会议上,表扬那些工作优秀的职员,介绍他们的成就,并由最高领导亲自授予证书、奖章。提高和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE的职员每年经考核后,确定为五个等级。第三到第五级的人员将获得职务或工资上的提升,第五级的职员要受到越级提拔。对待后两级(第一和第二级)职员的处理,公司不是简单地辞职了事,而是首先搞清他们工作不好的原因,然后给予他们再工作六个月的机会,帮助他们改进自己的工作。在改
15、进工作的六个月内,对他们提出很具体的工作数量定额和质量要求。要求他们每周向其上司口头汇报工作情况;每个月要向管理部门写出工作有无改进的书面报告;六个月后要写出全面的工作总结。最后只有实在达不到公司要求的,才进行解雇。除了晋升和提高工资外,奖金也是一种奖励手段。GE的奖金是和部门的经济效益相联系的,每年的奖金按级别不同而有所差异。一般技术人员、工人及秘书等职员没有奖金。没有奖金的职员,如果工作表现出色,有突出成绩,在获得荣誉称号的同时,有时可以得到一次性奖励。在鼓励的同时,公司制定了严格的惩罚条件来约束公司职员的言行。一旦有人违反,轻则罚款,重则解雇。在美国凡因违反公司纪律而被解雇的职员,很难再找到满意的工作,所以这种情况很少出现。四考核GE对每个职员的考核是经常性、制度性的。每年初,公司里包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划,确定工作任务和具体工作步骤。这个计划经主管经理审批并与本人协商确定后予以执行。每三个月进行一次小结,核查执行情况,并由经理写出评语,提出下一步工作改进要求。到年底做总的考核,先由本人填写总结表,按公司统一考核标准衡量自己一年来工作完成情况,拟出自己应得的考评等级数,交主管经理评审。主管经理根据职员表现确定其等级,并写出评价报告,对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告,并提出对他们的使用建议和使用方向;对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议