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1、绩效评估者应注意的问题绝大多数人力资源经理在绩效考核中充当着评估者的角色，因此，在这个过程中将人力资源经理会不可避免的犯下一些错误：（1）宽厚错误，身为主管或部门经理的评估人，有的可能无意识地夸大评估，通常给自己的下属打高分，这就出现了正向宽厚错误。也有的可能无意识地低估绩效，这就出现了负向宽厚错误。（2）晕轮效应，评估人对于一个特点的评估过度影响了对其他特点的评估，出现了晕轮效应。（3）相似性错误，一些评估人无意识地对那些特质和特点与自己相似的人更有利，因而使评估结果出现偏差，这就是评估人常犯的相似性错误。（4）政治倾向，一些评估者把评估过程视为一种政治机会，因此公然根据自己的喜好来奖励或惩
2、罚员工。 针对上面常犯的错误，虽然不能担保一定会得出精确的绩效评估，但下面一些建议有帮助于使这一过程更为客观和公正。（1）重视行为而非特质，许多特质常被认为与良好的绩效有关，但实际上关系不大或者根本无关。诸如忠诚、主动、勇气、可靠和自我表达等特质，都具有直觉上的吸引力，但问题在于，在这些特质上得到高评价的个体，其工作绩效一定比那些在这些特质上得到低评价的个体高吗？这个问题很难回答。特质评价的另一个缺点在其判断本身。什么是忠诚？什么样的员工可靠？你认为的忠诚的内容与我的看法可能完全不同。这也导致在特质评估方面，评估者的内部一致性很低。（2）通过日记记录工作行为，日记可以帮助评估人更好地组织记忆中
3、的信息。工作日记方法能够减少评估中的宽厚误差和晕轮误差，因为这种评估方法奖励评估人把注意力集中在与绩效有关的行为上，而不是员工的特质上。（3）使用多个评估人，评估人数增加时，获得更准确信息的可能性也会增加。如果一位员工有10名主管，其中9位认为他很出色，只有1名认为他能力很差，那么我们可以对那个较差的评估打个折扣。因此让员工经常在组织内部流动，以获得多个评估人的多种评价，则更可能获得有效而可靠的评估结果。（4）有选择地评价，评估人只应在自己熟悉的领域内进行评估。如果评估人能在恰当的岗位上评价那些自己熟悉的维度，就会提高评估人之间的一致性，提高评价过程的有效性。（5）培训评估人，如果你找不到优秀的评估人，那么一个备选方案就是由你来造就他们，通过培训评估人来提高评估效果。（6）给员工提供豁免程序，在评估中使用豁免程序的概念，可以提高员工受到公平对待的认知。大量证据表明，评估系统常常违背了员工的豁免程序：它给他们提供的绩效反馈并不充分，在评估过程中几乎不让他们参与，并且在绩效评估当中可能有意地引入一些偏见。但是当豁免程序成为评估系统的一部分时，员工会对评估过程反应更为积极，得到的评估结果更为精确，另外，员工还对于留在组织中工作表达更高的意向。
