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1、 WORD格式整理版 有限公司绩效管理中存在问题及解决对策目 录引言1一、绩效管理定义2二、A塑料有限公司简介2三、A有限公司绩效管理存在问题分析2（一）认识不到绩效管理的真正目的与作用2（二）绩效考核存在主观性，考核指标设计不科学3（三）缺乏健全的反馈机制3（四）对建设公司绩效管理的体系和分析缺乏重视3四、A有限公司绩效管理的对策分析4（一）明确绩效管理的目的与作用4（二）完善绩效管理考核指标5（三）建立有效的绩效管理沟通机制5（四）科学理解绩效管理体系6结束语6参考文献7A有限公司绩效管理中存在问题及解决对策学生姓名： 指导教师：【内容提要】 当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展,
2、就必须依靠出众的业绩。企业成功的第一要素就是绩效管理,绩效永远是企业的重点，没有绩效，一切都无从谈起。绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。但在实际操作中却暴露出了许多问题，大大降低了其有效性。因此，正确分析绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，是企业实施绩效管理的关键点。本文介绍了绩效管理的相关知识以及我国企业绩效管理的现状，通过对A有限公司绩效管理的现状以及所存在的问题的研究制定出了相应的对策以及解决方案。【关键词】 绩效管理 问题 对策引言无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。它是决定人员调配和职务升降的依据，是
3、进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，所以进行绩效管理是非常必要的。通过绩效管理，可提升每个员工的绩效，帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，促进企业有效地通过目标分解绩效任务，实现组织的战略目标。事实上只有将绩效管理发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。一、绩效管理定义 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程。它有四个阶段，分别是准备阶段、实施
4、阶段、考评阶段、应用开发阶段。其中,考核是最重要的环节。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，不仅是人力资源管理体系的有机组成部分，而且还始终贯穿人力资源管理体系的整个过程。有效的绩效管理不仅仅与绩效管理本身的设计、执行有关，还与企业中的人力资源规划、薪酬设计、培训与开发等相关模块紧密关联。绩效管理的目的是促进个人、部门和组织绩效的提升，促进管理流程和业务流程优化，保证组织战略目标的实现。在企业的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，而且能够有效地通过目标分解和逐步逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。无论企业处于何种发展阶
5、段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。二、A有限公司简介A是一家经国家相关部门批准注册的企业。公司是集生产加工、OEM代工、经销批发以及转让二手设备的私营独资企业，以雄厚的实力、合理的价格、优良的服务与B等企业建立了长期的合作关系。经过长期的不断努力，在业内外都受到一致好评，树立了良好的口碑。三、A绩效管理存在问题分析在各大中小企业的绩效管理过程中或多或少都存在问题。例如在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略，只是将绩效管理作为评价员工工作的一个方面，只运用在员工工资的发放中。在考核过程中，致使员工和企业都不能够满意；将绩效考核当作绩效管理，认为绩效考核与绩效管理是
6、一回事。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据；忽视长期的绩效，只重视短期的绩效；员工参与力度不够，对本企业的绩效考核制度并不了解，同时在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩，难以保证考核的公正性；对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，认为企业推行绩效管理可以解决所有问题。还有企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状。A也是中小企业中的一员，所以在绩效管理过程中肯定也存在着许多问题。（一）认识不到绩效管理的真正目的与作用绩效管理的过程可以说也是以个沟通的过程，沟通应该贯穿在绩效管理的各个环节中。但是A却认为绩效管理的过程就是一个管理者制定规则，员工只是
7、被管理的过程。这样就使得绩效管理的性质发生了很大的改变，既容易使员工与管理者产生矛盾，又不能发挥绩效管理真正的作用，甚至可能出现绩效管理指出错误的方向让员工走下去的可能，最终影响员工的发展以及企业战略的实现。另外现在公司的管理观念还比较落后,在实施绩效管理的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考核的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，长期以来，在公司内部对绩效管理重要性的认识比较肤浅，主要存在三种误区：第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，作用是在于提供奖金分配的依据；第二种是认为绩效管理就是绩效考核，将注意力集中在对绩效的考核上，忽略了对绩效目标确定、过程跟踪以
8、及结果反馈等环节；第三种是认为绩效管理是人力资源部门负责的事情，忽略了其他各部门在整个绩效管理过程中对员工负有的指导、监督和评价职能。这几种认识误区都导致了公司在激励约束机制方面的不健全。（2） 绩效考核存在主观性，考核指标设计不科学 A目前实施的绩效考核办法中员工绩效考核目标的制定并没有让员工参与，员工的绩效目标来自于直接上级的安排，员工处于被动地位，因此，员工对绩效考核的态度不是积极参与，而是消极应付，绩效考核对员工的引导和激励作用不能有效地发挥，考核工作的效果也就大打折扣。 公司有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上又根据外部经营环境的预期变化以及公司内部条
9、件制定出了年度经营计划、投资计划以及公司年度经营目标。公司的管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。对于绩效管理而言，公司年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按照预定目标努力，形成合 力最终促进公司经营目标的完成，从而保证公司近期发展目标以及远期目标的实现。绩效考核的最终目的是发掘员工的最大个人潜力，通过对员工阶段性的工作评估，使员工明确什么是对的，怎样工作最有效，是树立、明确和不断提升员工工作价值观的过程。而调动
10、和挖掘员工最大潜力的前提是对员工的尊重和正确行为的认可。但在目前的内部考核体系中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，公司绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。考核项目设定更多依靠定量指标，忽略了定性指标的使用，忽视了推动这一工作的具体方法和出发点，没有关乎员工行为和价值观的考核项目。另外，在绩效考核过程中, 主管者因与员工接触少, 容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准, 而不是依据完成任务的情况, 有时难免有情绪上的主观性, 考评标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。由于
11、主观上的成见或不经意之小差错, 都足以产生绩效考核的错误。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。在考核中,如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等之类的中等评价,不足以激励员工,使员工成为主管偏见的牺牲品。（三）缺乏健全的反馈机制A没有制定绩效反馈机制，对员工来说很难找到存在的问题并改进。部门主管和下属之间缺乏沟通，考核方案下发到员工手里后就不再过问，对绩效指标的理解以及完成目标的行动计划并没有达成共识，执行过程中又没有进行有效的监控和管理，也没有对下属进行必要的指导和协助，由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下
12、级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。其中，很多主管都把绩效面谈当成一个任务去完成，不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，以为和员工一起填几张表格就万事大吉了，事前根本就没有深究每一个员工绩效成绩背后的成因，于是绩效面谈便成了一种形式。也有的主管虽然认识到了绩效面谈的重要性，但是缺乏管理技巧且没有真正掌握绩效面谈的方法，无能力将考核结果反馈给被考核者或者以一种管理者的姿态和员工沟通，往往容易造成抵触甚至对立，面谈的效果可想而知。再者，绩效反馈工作没有真正做到位，缺乏规范的绩效反馈制度，在绩效反馈中没有建立起计划和书面记录资料。绩效反馈被忽视，而在绩效评估中投入了过多的精力，
13、错误的认为绩效管理就是绩效评估。（四）对建设公司绩效管理的体系和分析缺乏重视 绩效有三个层次:组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高公司的核心竞争力,其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合,而部门绩效又同员工个人的努力是分不开的。因此,这三个层次是一个有机的整体,作为一家公司的绩效考核体系,应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中,实现组织绩效与员工绩效充分结合。 但目前来说，A的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核,这不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节,进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。
14、根据组织目标,对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究,从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等,在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明,就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而使岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作 量的大小、难易程度差别较大。结果,在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责,人员浪费。由于没有明确的工作规范,各岗位职责模糊,就造成了公司中人浮于事的现
15、象。 绩效考核体系中没有工作分析,从某种程度上说使考核失去了工作的基础。四、A有限公司绩效管理的对策分析（一）明确绩效管理的目的与作用绩效管理可以促使组织和个人的绩效得到持续的提升，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还能促进管理流程和业务流程的优化，从而有效的提升A的竞争力。1、绩效管理促进个人和组织绩效提升绩效管理为个人、部门以及组织指明了奋斗的方向，有利于个人、部门以及组织更有效的开展工作；其次，在绩效管理过程中可以及时的发现错误并加以指正，这样就有利于被管理者更好的提升个人绩效；绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，
