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1、第一章 战略概述1. 战略定义 是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过资源配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。主要解决WHO，WHAT ，HOW的问题。2. 战略的特征 1）注重取舍 也就是说在今天竞争激烈而资源有限的情况下，只有那些经过取舍，有所为有所不为而将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功。 2）聚焦效能 关注“效能”即是关注“做正确的事”。 “做正确的事”与“正确的做事”是相对应的 3） 强调重大 要从企业的整体利益出发，关注重大问题 4） 关注长远 着眼于对企业生存和长远发展的思
2、考，通过确立远景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益。3.战略管理的含义 一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围作出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。 1972年，安索夫战略管理概念（The Concept of Strategic Management）提出的。4. 战略管理过程 5. 战略管理过程及任务 战略管理的任务是在战略管理的过程基础上进行的，贯穿于战略管理过程的始终6. 战略管理的层次7. 战略管理理论的演变以环境为基点的经典战略管理理论 1962年，美国管理学家钱德勒（Alfred Chandler）出版了战略与结构一书，揭开了企业战略问题研究的序幕。钱德勒首
3、次分析了环境战略结构之间的关系。其后，对战略构造问题的不同研究形成了两个学派：设计学派和计划学派。 核心思想：企业战略的基点是适应环境 企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利 企业战略的实施要求组织结构的变化与适应 形成了一个重要的分析模型：SWOT 不足：该理论从现有的产业市场出发，缺少对将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择的内容，一方面势必导致企业追求的市场生存与发展空间十分有限，另一方面企业只能被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。 缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境（即现存的、以结构化的产业市场环境）来考虑企业战略问题，企业的内部条件基本上被排除在战略形成过
4、程之中，其结果可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 20世纪80年代迈克尔波特在产业组织理论的结构行为绩效分析范式的基础上提出的。 他主张从外部环境中寻找机会，认为超额利润源于产业中有利结构性特征的基本能力，认为决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力，强调产业结构分析是建立竞争战略的基础，理解产业结构永远是战略分析的起点。 波特认为，企业盈利能力取决于选择何种竞争战略，竞争战略的选择主要基于考虑以下两点： 选择有吸引力、高潜在利润的产业 在已选择的产业中确立优势地位波特提出了五种竞争力量模型来分析行业的盈利能力，在此基础上形成了三种通用的
5、竞争战略：总成本领先，差异化和目标集聚战略。 不足：该理论无法对同一行业内企业利润差距原因给予恰当解释。以资源、知识为基础的核心竞争力理论 20世纪80年代以后，越来越多的实证研究结果引起了人们对上述理论的质疑，提出了核心竞争理论。 核心竞争力的理论假设： 每个组织都拥有自己独特的资源和能力 在同一行业竞争的企业不一定拥有相同的战略资源和能力 资源不能在组织间自由流动，即资源存在差异性 该理论认为，企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力核心竞争力（Core Competitiveness） 战略竞争力（Strategic Competitiveness）可持续竞争优势（Sustainab
6、le Competitive Advantage ）组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。当一家公司成功设计实施了一项产生效益的战略后，他便获得了战略竞争力当竞争者无法效仿或无力效仿这家公司实施的产生效益的战略时8.获取超额利润的基本战略思维模式行业组织模型（Industry Organization Model） 该模式认为，超额利润（高于平均水平的投资收益率）是一种“机会带动”增长方式，企业获取的关键在于外部环境，而其中最重要的是企业所选行业的特点。揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响，指出一家公司所在的行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影
7、响更大资源基础模型 Resource-Based Model 该模式认为，超额利润是一种“能力带动”的增长方式，其关键在于拥有不同的资源和能力，即很大程度上取决于企业内部。 第二章 战略使命与愿景1战略意图/愿景 企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。 回答了“我们想成为什么的企业”这一问题 集中于企业内部 只有当公司上上下下都致力于某一特定的、同时也很重要的工作标准的时候，战略意图才有可能存在愿景（Vision）共同愿景（Shared vision）企业愿景 愿景是对未来的期待、展望、追求与梦想。 组织成员普遍接
8、受和认同的共有的愿景。共同愿景应当具备以下主要特征 简单易懂 应当有引吸力 应当有助于建立一整套的标准 应当具有可操作性 是企业未来前景的描绘。 (1)核心理念 核心价值观 组织的重要和永恒的信条，不随时间而改变的基本指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业成员有着内在的价值和重要性。 核心目的 一个企业可以实现目标或是企业战略，但是不可能彻底实现目的，它是一种永远的追求，因而永远不可能停止变革和发展。(2) 生动前景 大胆的目标 生动的描述 2.企业愿景的内涵3.制定目标的SMART原则1.明确性原则S(specific)。2.可衡量性原则M(measurable)。3.可操作性原则A
9、(attainable)。4.相关性原则R(relevant)。5.时限性原则T(time-defined)。4. 战略使命 企业之所以存在的理由与追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。 回答了“我们的业务是什么” 集中于企业外部 它描述了一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围5.企业使命的重要性 为企业发展指明方向 企业战略制定的前提 企业战略行动的基础使命哲学宗旨 组织对内所奉行的价值观、信念和行为准则。 对外部相关方（所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众）的态度规定组织： 应从事什么样的业务？应成为什么类型的组织
10、？企业哲学一般应保持稳定；企业宗旨应定期进行评审以决定否需要修改 6.如何确定企业宗旨？谁是企业的顾客？（目标顾客定位）顾客的需求是什么？（顾客需求定位）如何满足顾客需求？（经营活动与方式定位） 内外部环境分析1.总体环境（宏观环境） 着眼于未来在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素分析模型及其影响因素 经济 Economic（经济增长率 可支配收入支出模式 利率和汇率 通货膨胀和通货紧缩）社会文化 Socio-cultural (人口因素 受教育水平 生活观念 风俗习惯 文化传统)全球环境 Global (经济全球化科技的应用 智力资产文化价值观 竞争面貌的改变) 技术 Techn
11、ological(新科技的发明发展 科技成果转化速度 信息与自动化技术的发展 国家级企业研发资源的投入比例)法律政策 Political/legal （政治结构 国家方针 政治形势 各项法律法规：如合同 法、反不正当竞争法）人口 Demographic 2.行业环境 着眼于影响企业利润能力的条件和要素直接影响一个企业和他的竞争行为的因素 任务是探索行业的长期盈利能力、发现影响产业吸引力的因素。 集中讨论以下几个问题： 企业所在行业的特征？ 五种力量是怎样综合作用的？ 哪些因素对企业具有决定性的作用？ 产业的竞争环境如何？行业最主要的经济特性是什么市场规模竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、
12、国际性、还是全球性）市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段（初期发展阶段、快速成长阶段和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和停滞阶段、还是下降阶段）竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断 购买者的数量及其相对规模 前向整合及后向整合的普遍程度 到达购买者的分销渠道的种类产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的还是统一的、无差别化的行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告方面的规模经济行业中的某些活动是不是有学习及经验的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低 生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公
13、司能否获得成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下 竞争是什么样的？竞争者的力量多大？ 竞争的五种力量模型新进入者的威胁(进入障碍）规模经济逐渐增加规模时，企业的边际效益递增规模进入大小的优劣势 规模太大，面临激烈的竞争 规模太小，不利的成本地位 产品差异化 独特的产品 顾客忠诚度 产品的竞争价格 资本要求 厂房设施、设备 库存 市场营销活动 获得资本的能力 转换成本顾客转向新供应商购买所引起的一次性成本 新设备 再培训员工 结束关系的心理成本分销渠道 储存和货架空间有限 价格分成 广告分摊与规模无关的成本劣势 产品技术特性 获得原材料的有利方法 地理优势 政府政策 授权和许可要求预期的报复措施 在位企业的反应，反应越激烈，成功地可能性越小 替代品的威胁如下情况时替代品的威胁增加：较低的转换成本较低的价格较好的质量和性能在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可以降低 替代品的竞争力 供应商讨价还价的能力如下情况下供应商的议价能力增加：供应掌握在少数几个大公司手中没有很好的替代品供应
