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1、运营管理基础课堂笔记目录1组员介绍2第一讲 运营管理绪论（）2第二讲 运营战略与企业竞争力（）3第三讲 常见战略分析方法（）4第四讲 新产品新服务开发（）5第五讲 运营流程的绩效衡量与分析（）6第六讲 运营流程的绩效衡量与分析（）7第七讲：选址与能力规划（）10第八讲 质量管理（）11第九讲 排队管理（）12第十讲 作业计划（）14第十一讲（）16第十二讲 综合计划 （）17第十三讲 独立库存（）18第十四讲 库存管理 (）20第十五讲 准时制生产 JIT（）21第十六讲 运营管理中技术的角色（）22 第一讲 运营管理绪论（）1.1 运营管理运营管理可以从组织观和运营观两方面定义：组织观：对产
2、品的制造和服务的提供以及其对所需的直接资源的有效利用进行管理；运营观：主要是通过将投入资源转换为有形产品和服务的产出过程实现附加价值的增加。 “三分天下必有其一”运营管理就是一个投入产出系统 控制 投入 产出 OouputInput 机制 ： Process 运营管理运营管理发展趋势1.一个区域 全球化 2.基于价格：质量竞争 时间竞争 3.竞争 竞合 4.纵向一体化 横向一体化、虚拟化（网络化）5.标准化 个性化6.零库存 零时间，更重视速度的快慢7.越来越重视环境的保护，实行可持续发展8.重视社会责任第二讲 运营战略与企业竞争力（）案例土豆西红柿Souism 馊主意企业运营的实质是什么？
3、（盈利 手段：创造价值） 实现客户增值什么是核心竞争力？是一种相对指标，必须通过竞争才能表现租来，笼统的说竞争力有大大有小，产品不可替代，能力不能模仿。内容运营战略总览常见战略分析方法【了解】竞争优势要素制造与服务的融合战略【自学】运营战略包括企业总体战略：包括战略业务单元： 包括研发，营销，财务，运营（包括战略、战术、计划与控制） 企业战略： 总体战略：企业为寻求持久竞争优势而做出的关于企业整体业务组合的某月以及想的的 案例：GE公司、客户忠诚的 价值 业务空间的提升 HP 服务时期业务增加100亿美元 产品占3%趋势：竞争走向竞合 战略是SMART S special M meansura
4、ble A approachable R reansonable T time-bound战略业务单元 也称为事业部战略 竞争战略 课后自学：海尔迈克尔 波特三大战略 低成本 市场细分 差异化战略运营 企业战略在市场中获得优势三层次：P22 战略规划（结构） 战术计划（基础） 计划与控制（日常）、运营价值实质 客户感知价值最大化 案例：台湾与日本产品 先抬高价格在降低实现策略： 如何使顾客感知价值最大化？ 降低成本 购物便利 相关信息服务 个性化服务 主要价值与剩余价值 Iphone VS MOTO NOKIA SANSUM 3G手机推广策略 入场费 停车费 过路费 西湖 就把 $100笔记本
5、 卖使用权不卖所有权 第三讲 常见战略分析方法（）常见战略分析方法1，SWOT分析 2，PEST分析 3，PORTER竞争分析 4，VPC分析 5，价值分析企业竞争力：产品不可替代 能力不可模仿五种基本竞争要素1成本或价格是产品或服务价格便宜2质量提供优质的产品或服务3交付交付的迅速和可靠性4柔性改变批量，改变产品的能力5服务增加客户价值的手段其他：环保，社会责任综合竞争力的简单算法：关键：使顾客感知价值最大化权衡的观念：1不可能在所有的角度上都做到最好2管理者确定哪些是企业成功的关键参数核心提示：今天订单赢得要素，明天订单资格要素整合资源（重点）企业运营的实质核心竞争力实现客户增值产品不可替
6、代能力不可模仿第四讲 新产品新服务开发（）课前讨论你最（不）喜欢哪个产品/服务？为什么？一定需要产品创新吗？产品的创意源于市场拉动还是技术推动？阐述新产品和新服务的开发对企业竞争力的重要性了解企业开发的新产品的分类了解新产品设计流程及产品生命周期的概念阐述新产品和服务开发过程中产品与流程并行设计的重要性课堂内容1、产品生命周期越来越短2、更快、更有效地开发新产品3、持续不断开发新产品4、新产品通常占企业销售的大部分份额21世纪产品特点产品结构特点知识-技术-产品时间越来越短，结构越来越复杂* 市场定位大前研M型社会中产阶级消失高端VS低端老年人社会双倍工资寿命变长同性恋消费能力养老丁克养狗*
7、名族市场 王老吉 非常可乐* 筷子市场* 孩子市场* 女人市场* 企业 中国每天1.2万家企业倒闭* 行业CDVCD * 朝阳VS夕阳 自行车 亚马逊* 商业 IPAD* 消费者心理 白色VS黑色* 增值服务 配套：itune新产品开发过程产品创意-概念产品开发-质量产品开发-质量功能展开-面向可制造性设计新服务开发过程服务过程设计方法-服务组织的设计-顾客服务接触的设计第五讲 运营流程的绩效衡量与分析（）学习目的：了解如何对企业的所有活动进行流程管理。了解对评价运营流程的各种绩效衡量方法。提示了如何通过对运营流程的分析，深入了解流程的绩效并及时加以改进。了解业务蓝图的概念，并阐述如何运用服务
8、蓝图来评价服务业的运营流程。了解业务流程的概念，并揭示它如何帮助管理者从一个更广大视角来管理企业。了解标杆管理和业务流程再造的概念，并揭示了在企业迈入世界一流进程中所扮演的角色。管理主题：任何一个一个活动都可以视为一个流程。一个流程联系着多个职能部门。对关键业务流程进行管理、监控、绩效评价。利用标杆管理，打造世界一流。流程选择：识别不同流程的优劣，以及不同流程所适应的不同目标市场的特征。特征： * 标准化 * 柔性 * 客户化 * 速度流程绩效的重要性是管理的基础 德鲁克：If you cant measure you cant manage it .通过业务流程的绩效评价，确保业务流程符合公
9、司的战略。可以与其他公司进行比较。绩效指标生产率= 产出 / 投入能力 一个流程在一定时间内所能是现的最大产出量。 能力包括：设计能力、最大能力质量 也就是说产品的出错率、次品率要低发货速度 现在的来说，发货速度越快越好，速度竞争激烈柔性 可重复性：运营的绩效和结果不因人而异、因地而异可再现性：企业运营结果基本稳定，不会有很大程度上的波动 KPI 关键绩效指标 Key Performance Indication第六讲 运营流程的绩效衡量与分析（）1 回顾业务流程2 流程管理前提是衡量3 KPI 关键 指标 a效力指标（组织内部）b效益指标(客户)4 制造业流程分析 多部流程：一个流程多个步骤
10、 混合流程：一个多步骤包含的步骤/环节/活动的类型多样化 备货生成流程：对应标准化（麦当劳MTS） 订货型生产：根据客户定制的差异化产品订单进行生产（点菜 MTO）混合： 多步备货生产订货5 模块化 快速与低成本VS客户个性化需求 MC M：大批量 C：定制6 紧密度和相关度 流程各阶段之间的关系描述 缓冲库存的增大-流程松弛模块化7 瓶颈 能力最低环节8 能力VS 需求 高格拉特目标 小说9瓶颈描述：流程图 描述流程的图示化方法 A 一种程序化的方法 B 描述工作是如何开展 C 描述各个工作之间的关系 动词 WIP storage areas or gneves 决定 选择 流程流向10 定
11、义业务流程边界 定义流程的开始活动和结束活动 定义业务流程的输入输出 其他业务的影响11 将业务流程与企业总体战略联系起来 理解业务是如何增强企业竞争优势 用哪些关键指标来衡量业务流程12 绘制业务流程图将业务内容直观地用流程图描述，以便于进行分析 各步骤的先后 执行时间 所需资源 跨职能部门关系13 粒度对各流程的描述详细程度 粗流程 细流程14 标杆管理将公司的业务与世界上一流的公司绩效进行比较寻找最佳实践以求改变绩效 需要持续监控与测量11 对象 产品与服务 业务流程 绩效衡量第七讲：选址与能力规划（） 课前讨论：设施选址应注意哪些问题？能力设计多大设施布置应注意哪些问题？设施选址要考虑长远策略（应建多大？何时建？建在哪里？采用什么样的运营流程）设施选址是一个多因素的决策过程设施布置同样需要考虑多种因素一,设施选址的影响因素：1定性因素基础设施劳动力素质本土化要求选址的一般步骤能力的基本概念（2）最佳运作水平企业运作系统中的单位产出成本最小时的能力规模经济生产（服务）规模的扩大，单位产出成本下降规模不经济超过最佳运作规模，将导致单位产出成本增加能力的基本概念（3）能力柔性在一个相当短的提前期内及时提供客户所需的产品（服务）的能力能力策略1：前瞻性能力策略2：中庸性能力策
