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1、如何进行报表分析上市公司的财务报表是公司的财务状况、经营业绩和发展趋势的综合反映，是投资者了解公司、决定投资行为的最全面、最翔实的、往往也是最可靠的第一手资料。 了解股份公司在对一个公司进行投资之前，首先要了解该公司的下列情况：公司所属行业及其所处的位置、经营范围、产品及市场前景；公司股本结构和流通股的数量；公司的经营状况，尤其是每股的市盈率和净资产；公司股票的历史及目前价格的横向、纵向比较情况等等。 财务报表简要阅读法如下： 按规定，上市公司必须把中期上半年财务报表和年度财务报表公开发表，投资者可从有关报刊上获得上市公司的中期和年度财务报表。 阅读和分析财务报表虽然是了解上市公司业绩和前景最
2、可靠的手段，但对于一般投资者来说，又是一件非常枯燥繁杂的工作。比较实用的分析法，是查阅和比较下列几项指标。 查看主要财务数据 1、主营业务同比指标 主营业务是公司的支柱，是一项重要指标。上升幅度超过20的，表明成长性良好，下降幅度超过20的，说明主营业务滑坡。 2、净利润同比指标 这项指标也是重点查看对象。此项指标超过20,一般是成长性好的公司,可作为重点观察对象。 3、查看合并利润及利润分配表 凡是净利润与主营利润同步增长的，可视为好公司。如果净利润同比增长20，而主营业务收入出现滑坡，说明利润增长主要依靠主营业务以外的收入，应查明收入来源，确认其是否形成了新的利润增长点，以判断公司未来的发
3、展前景。 4、主营业务利润率（主营业务利润主营业务收入）100 主要反映了公司在该主营业务领域的获利能力，必要时可用这项指标作同行业中不同公司间获利能力的比较。 以上指标可以在同行业、同类型企业间进行对比，选择实力更强的作为投资对象。 查看“重大事件说明”和“业务回顾” 这些栏目中经常有一些信息，预示公司在建项目及其利润估算的利润增长潜力，值得分析验证。 查看股东分布情况 从公司公布的十大股东所持股份数，可以粗略判断股票有没有大户操作。如果股东中有不少个人大户，这只股票的炒作气氛将会较浓。 查看董事会的持股数量 董事长和总经理持股较多的股票，股价直接牵扯他们的个人利益，公司的业绩一般都比较好；
4、相反，如果董事长和总经理几乎没有持股，很可能是行政指派上任，就应慎重考虑是否投资这家公司，以免造成损失。 查看投资收益和营业外收入 一般来说，投资利润来源单一的公司比较可信，多元化经营未必产生多元化的利润。 管理生涯成功要领审慎选择第一项职务假如你拥有选择，你应当挑选一个有权力的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。做好工作良好的工作绩效是管理生涯成功的一个必要但不是充分的条件。展现正确的形象管理者应当对其组织的文件作出评价，以便明确组织对其管理者的要求和期望。了解权力结构有效的管理者需要知道谁真正控制局面；谁对谁拥有资源；谁对对谁存在重要的依赖和负债。获得对组织资源的控制对组织中稀缺而又重
5、要的资源加以控制，这是权力的一大来源。保持可见度让你的上司和组织中的有权力的人意识到你的贡献是重要的。不要在最初的职务上停留太多尽快在第一份管理职务中开始寻找早期的职务轮换或者严明升。找个导师导师通常是组织中职位较高的某个人，他接纳一个被保护者作为助手。找到组织中居权力核心的某个人作为导师，对于有志要升到高层的管理者来说是很有意义的。支持你的上司你的眼前工作掌握在你的现有上司手中。保持流动性一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地址区域或职能领域工作，那他可能更为迅速地等到提升。考虑横向发展由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯减少了。要在这一环境
6、中求得发展，一个好主意就是考虑横向的职位变换KPI：企业绩效管理的基础企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可
7、行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
8、首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全
9、体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都
10、影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精
11、简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统通用电气公司的薪金和奖励制度通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快更出色，其秘诀是，只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。通用电气公司试图让管理人员把公司崇高的宗旨落实到具体的实际工作中，告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作，即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。评估
12、的关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向提出正确意见的人了解情况，例如：客户、 同事、老板等等。人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例，各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有。因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请
13、记住以下几项准则，以便更好地开展工作：准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“”，意思是“被忽略的和被激怒的人（ ）”。做到这一点就可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。同时，我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值，公司应当简明易懂地解释各种额外收入。准则
14、三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。以激励其他的人努力工作。但同时注意在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。准则四：不能想给什么就给什么，不妨试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，但不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地。譬如撤消把某一位员工的基本工资提高的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多，而采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。准则五：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。正
15、如日本经理所说：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”以上准则并不是建议你放弃你的原则，但你可以根据文化背景的差异来调整这些原则。 管理的基本职能受到费尧(Henri Fayol)的影响,大部份的学者倾向于把管理的职能分四大项。 计划(planning)是设定组织的目标,研拟达成目标的策略,并建立机制以协调达成组织目标的活动。 组织(organizing)是决定达成组织目标必须执行的任务,由谁来执行,这些任务如何加以群组,谁必须向谁报告,由谁来做决策。 领导(leading)则是激励员工,指挥他人的活动,选择有效的沟通管道,和解决冲突。 控制(controling)则是监督组织的绩效,并与原先设定的目标相比较,修正偏离标准的地方,以使组织朝既定目标迈进管理-从科学走向艺术任何企业共生的市场经济，其核心就是竞争，实
