中华商务目标绩效管理体系成果汇报暨项目总结报告

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1、中华商务联合印刷（广东）有限公司中华商务联合印刷（广东）有限公司 目标绩效管理体系成果汇报目标绩效管理体系成果汇报 暨项目总结报告暨项目总结报告 机密文件 2 今日议程今日议程 1 目标绩效管理体系项目成果汇报2 目标绩效管理体系项目总结 1.1 中华商务目标绩效管理体系咨询背景 1.2 指标体系建立过程 1.3 项目成果实施建议 2.1 项目咨询成果 2.2 项目存在的问题 2.3 项目跟踪及人员安排 机密文件 3 1.1 1.1 根据中华商务的业务战略和业务模式的特点，华盈恒信提出相应的绩效管理建议根据中华商务的业务战略和业务模式的特点，华盈恒信提出相应的绩效管理建议 中华商务正处企业高速

2、成长阶 段，发展的速度和质量之间的 协调统一是成功的关键因素。 中华商务客户的个性化需求明 显，订单呈现多批量、小批次 的特点。 目前中华商务需要考虑与解决 的问题是：首先大力开拓国内 市场，提高销售额与利润水平 并使其同步增长。其次满足订 单的准时交付，提升客户满意 度。再次实施降本增效，开发 获利渠道。最后使传统产业融 和到现代信息技术中去，提高 企业的信息化管理水平。 业务战略和业务模式特点 对公司绩效和各部门绩效均使 用KPI考评指标对业绩进行考核 和管理。 对个人的考核采取KPI、绩效计 划、MBO及行为态度考核法。 绩效管理体系不能包罗万象， 期望通过绩效管理体系来解决 企业经营发

3、展过程中存在一切 问题是不现实的。因此，对绩 效管理体系具有正确的认识态 度是顺利实施的前提。 与业绩考评挂钩的薪资/激励体 系是绩效管理体系得以顺利实 施的保障。 绩效管理体系建议 通过绩效管理体系的设计，引 导公司实现战略目标及年度经 营重点。 关键业绩指标应当围绕企业高 速发展时期需要解决的经营管 理问题为切入点，并根据实际 的状况进行动态调整和修正。 绩效管理体系应当易于实施， 数据易于获得。 通过绩效管理体系的导入，夯 实并带动中华商务基础管理的 建设与提升。 绩效管理体系设计要求 机密文件 4 1.1 1.1 中华商务建立目标绩效体系所要达到的目标中华商务建立目标绩效体系所要达到的

4、目标 保证企业战略目标实现 绩效考核是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每 个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和 提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终 实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 促进组织和个人绩效改 善 作为利益分配评判标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考 核结果作为日常精神激励的评判标准。 作为人员调整的依据 绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作 为人员调整

5、（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。 对重大管理问题设定考核指标，引起员工的高度关注并通过考核指标的牵引作 用来达到问题的改善与解决，并为中华商务公司后期可持续性发展奠定良好的 管理基础。 解决中华商务面临的重 大管理问题 机密文件 5 1.1 1.1 中华商务目标绩效管理体系的考核对象及考核层次中华商务目标绩效管理体系的考核对象及考核层次 考核对象 团队 考核 个人考核 考核层次 公司绩效 部门绩 效 个人绩效 机密文件 6 团队 考核 被考核人考核人考核方法考核周期 公司 PCP系统总经 理、副总经 理、助 理 香港集团公司级KPI 年度 一级部门 部总、副部总、部总助理总经 理KPIC

6、PI 年度 二级部门 二级部门经 理、副经理、经理 助理 人力资源 部 KPI季度 三级部门 主任、副主任、助理主任、人力资源 部 KPI季度 组长 组长直属领导 KPI月度 机长 机长组长 KPI月度 岗位考核 被考核人考核人考核方法考核周期 管 理 序 列 二级部门经 理、副经理、 经理助理 直属上级KPI+绩效计划季度 主任、副主任、助理主任 直属上级KPI+绩效计划季度 生产组长 、机长直属上级KPI方法月度 生产系列 直属上级KPI方法月度 技术序列 直属上级KPI方法季度 业务 序列 直属上级KPI方法季度 专业 序列 直属上级MBO方法季度 支持序列 直属上级行为态 度考核方法季

7、度 1.1 1.1 目标绩效管理体系考核对象分类目标绩效管理体系考核对象分类 机密文件 7 考核内容考核方法指标设计 特征适用岗位备注 业绩 考核 KPI -绩效计划 MBO 行为态 度 KPI指标采取上一 级KPI指标分解和岗 位职责选 取几项最能 反映岗位业绩 的指标 绩效计划、MBO采 取设定工作目标 行为态 度依据实际 需要进行设定 各级职 能部门 及相关岗位 一级部门的KPI依据识别 的战略主题而的 二级、三级部门及相关岗位KPI指标的承担者根据 上一级指标分解而得； 二级、三级部门管理人员个人的考核采取KPI绩 效计划进行考核 不适用KPI的岗位采取MBO和行为态 度考核 能力考核

8、 能力素质测评 分为管理能力和业务 能力 管理能力适用 于管理人员， 业务 能力适用 于所有岗位。 管理能力包括：领导 能力（授权能力、评估下属 能 力、激励能力）； 组织协调 能力； 决策能力；过 程 监控能力；说服他人能力； 冲突解决能力；创新能 力；团队 建设能力；培养下属能力 业务 能力包括：沟通能力（口头沟通能力、倾听 能 力、书面表达能力）；计划能力；人际交往能力； 执 行能力；谈判能力；分析判断能力；学习能力解决 问 题能力； 态度考核 行为态 度考核 法 分为8项，对每一项 进行分级并进行描述 支持系列 态度包括：责任心；纪律性；诚信；主动性；坚 韧 性；团队 精神；服务意识；

9、忠诚度 1.1 1.1 年度绩效考核使用业绩、能力、态度三类指标年度绩效考核使用业绩、能力、态度三类指标 机密文件 8 1.2 1.2 中华商务绩效考核指标体系设计思路中华商务绩效考核指标体系设计思路 确定KPI 组织目标层层分解 到部门、岗位 确定各岗位KPI指 标名称 指标细化设计 KPI指标列明详 细的计算公式、 考核者及数据来 源 建立指标值 将确定的KPI设置 指标值 指标值的设置必 须考虑原始数据及 行业数据 对每一个KPI指标 赋予权重 能力态度指标 划分职务系列确定 根据华盈恒 信的素质模型 按照不同职系 的素质要求从 量表库中选择 能力和态度指 标 指标量化 设立评分标准 明

10、确评估者 指标细化设计 能力态度 确定业绩、能力 、态度指标在年 度考核中所占比 重 权重 确定各指标 明确考核流程 明确部门和员工 考核流程 建立绩效沟通、 考核申诉制度、 考核制度修订制 度 使用KPI指标进行业绩测评 转化绩效考核分数 把公司、职能部门 、员工的考核分数 转化为绩效系数 考核结果运用 薪酬 员工职位变动 员工培训 考核方法 使用素质指标进行业知识、技能、态度测评 机密文件 9 1.2 1.2 中华商务关键业绩指标（中华商务关键业绩指标（KPIKPI）体系的制定程序）体系的制定程序 第一步：制定战略地图 第二步：各部门识别战 略主题 第三步：指标逐级分解 第五步：考核指标有

11、效 性选择 第六步：考核指标规划 第七步：设计指标值及 指标权重 第四步：指标定义及建 立KPI词典 机密文件 10 1.2 1.2 第一步：利用平衡计分卡绘制中华商务第一步：利用平衡计分卡绘制中华商务20062006年的战略地图年的战略地图 内部： 优化管理 财务： 股东价值 顾客： 顾客满意 员工： 激励成长 利润增加 投资回报 高 提高销 售额 推进标准化 系统 吸引和保留 人才 企业文化 建设 员工培训 提升客户满 意度 IT平台建 设 组织结构 重组 扩张产能 提升执行 力 资产利用效 率 完善运营质 量系统 减少低质量 成本损耗 降低库存 流程优化 市场拓展 技术领先外发管理 机密

12、文件 11 BSC纬纬度战战略主题题 市场营业 部 采购 部 制作部技术部 财务 部 人力资 源部 行政与公共 事务部 电脑 部 财务 角 度（F） 利润增加 投资回报高 提高销售额 资产 利用效率 降低库存 顾客角 度（C） 提升客户满 意度 内部运作 （I） 减少低质量成本损 耗 完善运营质 量系统 外发管理 推进标 准化系统 技术领 先 提升执行力 组织结 构重组 流程优化 IT平台建设 市场拓展 扩张产 能 学习成 长（L） 企业文化建设 吸引和保留人才 员工培训 小计1071166577 1.2 1.2 第二步：战略主题强相关识别第二步：战略主题强相关识别 机密文件 12 各二级部门

13、、三级部门、 小组负责人分别依据上级考 核指标来设计本业务单位所 应承担的指标并将指标向下 进行分解 各一级部门、二级部门、 三级部门负责人分别审核直 属管辖部门和岗位的指标。 一级部门负责人最终对本 业务单位各级部门的考核指 标 HR部门汇总并提交绩 效委员会审议通过 战略主题承担部门一级指标二级指标三级指标 减少低质量成 本损耗 制作部 质量事故发 生率 质量改善活动举 办次数 质量改善活动举办 次数 质量事故发生率重复质量问题发 生 次数 重复质量问题发 生 次数 指标分解示例 1.2 1.2 第三步：指标逐级分解第三步：指标逐级分解 机密文件 13 绩效指标定义主要包含指标名称、指标的

14、定义、考核目的、计算公式、指标级性、数据来源等部分。 KPI词典库是考核指标和备选指标的词典库。每个考核周期，考核的指标是有差异性的，可从KPI词典库选择相应的 考核指标。 1.2 1.2 第四步：指标定义及第四步：指标定义及KPIKPI词典建立词典建立 举例： 中华华商务务市场营业场营业 部KPI辞典 战战略主题题 编编 号 指标标 名称 指标标定义义 设设立目 的 计计算公式 指标标极 性 数据 来源 责责任 人 统计统计 单单位 相关说说明 利润增加 1 逾期 应收 帐款 回款 率 逾期一年以 上的回款额 与逾期一年 以上应收帐 款比率 提高公 司现金 流，提 高利润 水平 逾期一年 以

15、上的回 款额/逾期 一年以上 应收帐款 越高越 好 财务 市场 营业 部总 经理 2 营业 费用 占比 营业费 用占 销售额的比 率 控制合 理的销 售费用 考核期营 业费 用/考 核期销售 额 保持在 一定范 围 财务 市场 营业 部总 经理 机密文件 14 1.2 1.2 第五步：指标有效性选择第五步：指标有效性选择 指标有效性选择是对KPI指标词典相关指标依据一定的要素进行定性的分析和判断。 指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除。 对KPI词典库里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的 可实施性、指标的重要性等七个纬度进行评估并进行选择 战略 /职 能 BSC 纬度 衡量指标 定性 /定 量判 断 财务 /非 财务 指标 长 /短 判 断 指标评 价纬度结果 战 略 关 联 性 指 标 的 可 控 性 指标 评价 是否 简易 评 价 是 否 低 成 本 指 标 的 可 实 施 性 指 标 的 重 要 性 考 核 保 留 删 除 职能备案成功率定量 非财 务 长 期 职能合同正常执行率定量 非财 务 长 期 职能合同核销率定量 非财 务 长 期 举例： 机密文件 15 1.2 1.2 第六步：考核指标规划第六步：考核指标规划 考核指标规划是对要考核的KPI指标依照4+